360Grad-Audit

Das 360°-Feedback (auch 360°-Review oder seltener 360°-Audit) ist ein eine spezielle Form des Management Audit. Es ist ein Verfahren aus dem Grenzbereich von Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung zur Beurteilung der persönlichen und professionellen Kompetenz eines Managers durch sein organisationales Umfeld, d. h. seine Peer Group (Kollegen), seine Vorgesetzten und seine Mitarbeiter. Das 360°-Feedback geht auf Clark Loudon Wilson zurück.

Die traditionelle Beurteilung von Mitarbeitern und Führungskräften erfolgt in den meisten Unternehmen im Top-Down-Verfahren. Das heißt, eine oder mehrere Führungskräfte beurteilen eine Person in unterstellter Funktion. Wertvolle Erkenntnisse zur Führungsleistung des Beurteilten bleiben in reinen Top-Down-Beurteilungen jedoch ungenutzt. Dabei wäre es gerade die Führungsleistung, der zentrale Bedeutung für den Erfolg beigemessen werden sollte, je höher eine Person in der Hierarchie des Unternehmens aufsteigt. Die operativen Kompetenzen tragen in gleichem Maß immer weniger zum Erfolg einer Person bei.

Eine besondere Relevanz besitzen 360°-Analysen für das Führungs- und Kooperationssystem als Ganzes – und zwar über den Aspekt „Mitarbeiter-Motivation“: Fehlende Motivation von Mitarbeitern ist den meisten Fällen auf Managementfehler zurückzuführen. Frustrierte Mitarbeiter kündigen (oft nur innerlich) nicht dem Unternehmen, sondern dem Vorgesetzten.

Arbeitnehmer geben u. a. an:

  • dass sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird
  • dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Menschen interessieren
  • dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt und
  • dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht haben.

Mögliche Ursache von Managementfehlern:

  • weil Führungskräfte sich ihrer Defizite nicht bewusst sind
  • weil kein Konsens darüber besteht, was wirklich wichtig ist
  • weil Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter kein präzises Feedback geben können
  • weil nicht bekannt ist, wie an Defiziten gezielt gearbeitet werden kann
  • weil keine zuverlässige Kontrolle stattfindet, ob erkannte Defizite dauerhaft abgestellt wurden

Kritik

Die Kritik am 360°-Verfahren im Management Audit bezieht sich vor allem auf folgenden Aspekt: Eine „einseitige“ methodische Konzentration auf Standards der 360°-Beurteilung unterstützt „mikro-politische“ Umtriebe, Gemauschel und somit letztlich die Intransparenz von Entscheidungsprozessen (in der Personal- und Management-Politik/-Besetzung und -Selektion) anstatt diese auf rationale, nachvollziehbare Grundlagen zu stellen. (Auch unter Einsatz vormals „unabhängiger“ externer Berater) ist die Konsequenz oftmals, dass der Audit-Prozess zur vorverurteilenden Farce gerät. Die oft kritisierte „Legitimationsfunktion“ (d. h. die Pseudo-Rechtfertigung unliebsamer Personal- und Organisationsmaßnahmen durch die Auditergebnisse) schiebt sich Schritt für Schritt in den Vordergrund – Nutzenfunktionen, an welchen Shareholder, Geldgeber und Kostenträger eigentlich interessiert sind, werden zu Lasten der Validität und erwarteten Aussagekraft der Auditergebnisse in den Hintergrund gedrängt. Die Nachhaltigkeit der Personal- und Organisationsentwicklung kann dann leiden.

Nur wenn präzise kommuniziert wird, was geändert werden muss, können zielorientierte Veränderungsprozesse initiiert werden. Dazu ist es nötig:

  • Führung und Entwicklung zu messen und nicht zu schätzen
  • Führungskräften die Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung durch präzises Feedback deutlich aufzuzeigen
  • zu kommunizieren, was für den Erfolg einer Organisation wirklich wichtig ist
  • Entwicklungsbereiche deutlich aufzuzeigen und Erfolg versprechende Lösungswege anzubieten
  • den Erfolg von Trainings- und Coachingmaßnahmen zu messen
Organigramm der Beteiligten bei einem 360°-Audit

Bei einem 360°-Audit wird nicht nur die Beurteilung der Führungsleistung durch die vorgesetzte Stelle, sondern auch von Kollegen auf gleicher Hierarchie-Ebene und den Empfängern der Führungsleistung, also unterstellten Mitarbeitern, zur Beurteilung herangezogen. In besonderen Fällen (z. B. Key Account = Schlüsselkunden, Großkunden) können auch Kundeneinschätzungen wertvolle Informationsquellen zur Leistungsfeststellung sein.

Gerade bei der Beurteilung durch unterstellte Mitarbeiter ergibt sich jedoch das Problem der schöngefärbten Aussagen, da diese Mitarbeiter (gelegentlich zu Recht) negative Folgen aus offener Kritik befürchten. Aus diesem Grunde müssen – im Sinne einer offenen Meinungsäußerung – die Feedbacks anonym abgegeben werden können.

Weiterführende Informationen

  • Martin Scherm, Werner Sarges: 360°-Feedback. Hogrefe, Göttingen 2002, ISBN 3-8017-1483-7
  • Martin Scherm (Hrsg.): 360-Grad-Beurteilungen. Hogrefe, Göttingen 2005, ISBN 3-8017-1406-3

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