5-S-Methode
Kaizen in japanischen Schriftzeichen

Kaizen (das; jap. 改善, Veränderung zum Besseren) ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat. In der Industrie wurde dieses Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt. In der Praxis werden die Begriffe Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bzw. auch Continuous Improvement Process (CIP) synonym verwendet.[1]

Inhaltsverzeichnis

Begriffsbestimmung

Im engeren Sinne ist eine ständige/inkrementale Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. In der freien Übersetzung aus dem Japanischen bedeutet Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren. Diese auf das Wesentliche reduzierte Bedeutung ist kontrovers. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung/Optimierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion einer Kaizen-Programmatik ab. Im Westen wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. Zu diesem Prinzip gehören z. B.:

Insgesamt soll Kaizen oder KVP zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und letztlich zu einer stetigen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen.

Der Gegensatz der kontinuierlichen Verbesserung aus dem Kaizen ist das Re-Engineering.

Veränderung nicht nur qualitätsorientiert: Die japanische Praxis

In Japan selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig von seiner im Westen verbreiteten qualitätsbezogenen Bedeutung verwendet. Kaizen ist in der japanischen Praxis vor allem die Philosophie der „ewigen Veränderung“. Das bedeutet vor allem sichtbare Veränderung, z. B. die Erweiterung der Funktionen eines Elektrogerätes, die Umorganisation der innerbetrieblichen Hierarchie oder in der Verwaltung die in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen und Umbenennungen von Städten (so Saitama).

Mit der Veränderung muss nicht unbedingt Qualitätsverbesserung einhergehen. Echte Qualitätsverbesserung ist oft „unscheinbar“ und nicht präzise zu messen. Dadurch hat sie keinen Marketing-Wert und wird vielfach gar nicht wahrgenommen.

Auf der Produktebene hängt diese Art von Kaizen eng mit der japanischen Marketing-Praxis zusammen, dem Verbraucher für einen Gebrauchsgegenstand durch leichte konstruktive Veränderungen einen erweiterten Nutzwert zu schaffen. So werden Elektrogeräten immer wieder neue Funktionen hinzugefügt, die nicht zur Kernfunktionalität gehören (Karaoke-Effekt bei Stereoanlagen) und dabei die Gesamtkonstruktion überladen und somit die Qualität gar verschlechtern können. Bei Mobiltelefonen liefern sich die Hersteller eine regelrechte Schlacht um die Auflösung der eingebauten Kameras – eine Zahl, die dem Verbraucher prägnant „Qualitätsverbesserung“ suggeriert. Und Software für maschinelle Übersetzungen werden beworben mit der Größe des Lexikons (Anzahl von Millionen gespeicherten Wörtern), was nicht zwingend mit der realisierten Übersetzungsqualität korreliert.

Diese Form der Kaizenpraktik führt zu einem hohen Entwicklungstempo bei immer kürzeren Produktlebenszyklen. Diesem Entwicklungstempo, insbesondere bei Elektrogeräten, ist eine nicht unerhebliche Zahl von Produktinnovationen zu verdanken, die sich auch weltweit durchgesetzt haben (hier z. B. Walkman oder Flachbildfernseher).

Entstehung

Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingeführt wurden, stärkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen über günstigere Beschäftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre Stärke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallengelassen. Das Recht der Unternehmungsführung, Beschäftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschränkt. Die Gewerkschaften erreichten für die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus, der zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Außerdem gab es in Japan keine ”Gastarbeiter” — zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich für hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden — oder Minderheiten mit begrenzten Beschäftigungsmöglichkeiten.

Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein Viertel ihres Personals entlassen. Nach einem harten Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyota und die Gewerkschaften einen historischen Kompromiss aus, der heute noch die Grundlage für die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der japanischen Autoindustrie ist. Zwar wurde wie geplant ein Viertel der Arbeitnehmer entlassen, die verbleibenden Beschäftigten erhielten jedoch zwei Garantien: Lebenslange Beschäftigung sowie eine Entlohnung, die sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit statt nach der Tätigkeit richtet und die eine an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete.

Die Arbeitskräfte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar, sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung. Denn diese konnten abgeschrieben und verschrottet werden, während das Humankapital der Unternehmung über einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein musste. So war es sinnvoll, die Fähigkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern, und ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen

Grundlagen des Kaizen

Prozessorientierung

Die Denkweisen des Kaizen stellen unter anderem eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung dar. Prozessorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang auch zu dokumentieren, und diesen Standard weiter zu verbessern. Der wesentliche Punkt ist, dass man versuchen wird, den Gewinn zu optimieren. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen die oben genannten Faktoren im Vordergrund.

Kunden-Lieferantenbeziehungen

Kaizen unterteilt die Kunden in interne und externe Kunden. Der externe Kunde ist der Endverbraucher, der interne Kunde ist eine Zweigstelle im Betrieb. Wenn also Stelle A ein Produkt herstellt, das in Stelle B weiterverarbeitet werden muss, so ist Stelle B der interne Kunde. Falls Stelle B Mängel am Produkt erkennt, so teilt er es Stelle A mit, um Folgefehler zu vermeiden. Häufig treten Probleme eben an diesen Schnittstellen im Unternehmen auf. Also versucht man dort anzusetzen, um die Ziele des Kaizen umzusetzen: Qualitätssicherung/-steigerung, Kundenzufriedenheit und Kostensenkung durch die Mitarbeiter. Kaizen ist eine kontinuierliche Verbesserung.

Total Quality Control

Das Total Quality Control ist eine ständige Qualitätskontrolle (-sicherung) sämtlicher Produkte und Prozesse, die das Unternehmen herstellt bzw. ausführt. Toyota besaß in den Neunziger Jahren den strengsten Qualitätsstandard im Automobilbau, den es auch von seinen Zulieferern einforderte. Zwischenzeitlich wurden Kaizen und verwandte Methoden sukzessive auch von anderen Herstellern übernommen, in Deutschland durch z.B. (in abgewandelter Form) Porsche.

Verbesserung & Standardisierung (PDCA-Zyklus - Plan Do Check Act)

Verbesserungsvorschlägen, von Mitarbeitern oder dedizierten Arbeitsgruppen, wird im Kaizen immer mit einem positiven Grundgedanken entgegengetreten. Die Vorschläge werden dann auf Nutzbarkeit geprüft und getestet, um sie bei positiver Gesamtbeurteilung in die Unternehmensprozesse zu übernehmen. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung (Reaktion(=Act) auf die Kontrolle): der PDCA-Zyklus (Plan Do Check Act). Es werden also sämtliche Vorgänge im Unternehmen ständig analysiert und verbessert. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell des Unternehmens dauerhaft integriert. Dazu wird der Zyklus zu SDCA (Standardize Do Check Act) verändert. Erst wenn die Standardisierung vollständig abgeschlossen ist, wird eine weitere Verbesserung angestrebt.

Die 5 S-Bewegungen

Dabei handelt es sich um eine fünfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung von sauberen, sicheren und standardisierten Arbeitsplätzen.

  • Seisō (Säubern: Den Arbeitsplatz sauber halten)
  • Seiri (Sortieren: Ordnung schaffen, d.h. Trenne das Notwendige von dem nicht Notwendigen und entferne alles nicht Notwendige)
  • Seiketsu (Standardisieren: Z. B. Reinigungspläne, Standard-Arbeitsplatz Layout)
  • Shitsuke (Selbstdisziplin (engl. sustain): Erhaltung der Ordnung, Sauberkeit und Einhaltung der Standards)
  • Seiton (Systematisieren: Jeden Gegenstand an dem richtigen Platz aufbewahren)

Vgl. Imai (1992), S. 275.

Die 7 M-Checkliste

Hierbei handelt es sich um die 7 wichtigsten Faktoren, die immer wieder überprüft werden müssen:

  • Mensch
  • Maschine
  • Material
  • Methode
  • Milieu / Mitwelt

Die ursprüngliche 5 M Methode wurde um zwei wichtige Faktoren

  • Management und
  • Messbarkeit

erweitert, da die Einflüsse des Managements im System und die Messbarkeit von einer bestimmten Tragweite sind.

Die 7 W-Checkliste

geht als ursprüngliches Hilfsmittel für die Rhetorik möglicherweise auf Cicero zurück (7 W-Fragen)

  • Was – ist zu tun?
  • Wer – macht es?
  • Warum – macht er es?
  • Wie – wird es gemacht?
  • Wann – wird es gemacht?
  • Wo – soll es getan werden?
  • Wieso – wird es nicht anders gemacht?

Verwandt mit dem 7-W-Fragenkatalog ist das Prinzip des "Geh zur Quelle" (Genkin-butso). Dieses besagt, bei unerwünschten Ergebnissen oder Fehlern 5 mal nach dem "Warum?" zu fragen, um eine Lösung zu erzielen. Es besagt aber auch, dass sich Führungskräfte vor Ort ein Bild über die Situation, z.B. einen Produktionsprozess, machen sollen und nicht aus der Ferne entscheiden.

Die W-Fragen werden in verschiedensten Bereichen angewendet, so z.B. beim analysieren von Texten[2], als Hilfe bei der Definition von Projekten[3] sowie bei der Arbeitsanalyse[4] und daraus resultierend auch bei der Definition von Arbeitsinhalten.

Die 3 Mu-Checkliste

  • Muda (Verschwendung, siehe die 7 Verschwendungsarten)
  • Muri (Überlastung der Mitarbeiter und Maschinen)
  • Mura (Unregelmäßigkeit der Prozesse)

Diese drei Punkte beziehen sich auf die Mitarbeiter, die Technik, die Methode und die Zeit und gelten als negativ, das heißt sie sind zu vermeiden.

Die 7 Verschwendungsarten

Verschwendung passiert durch:

  • Überproduktion (zu hohe Menge)
  • Bestände (zu hoher Materialeinsatz)
  • Transport, Verpackung (zu lange Wege)
  • Wartezeiten (zu viel Zeit)
  • Herstellungsprozess (Overprocessing)
  • unnötige Bewegung
  • auftretende Fehler

Inzwischen werden oft 2 weitere Arten der Verschwendung diskutiert:

  • Verschwendung durch schlechte Ergonomie (speziell im Hinblick auf Mitarbeiter)
  • Nicht oder falsch genutztes Talent

Just in time (JIT)

Hauptartikel: siehe Just-in-time-Produktion

  • Punktgenaue Lieferung der Rohstoffe bzw. Produkte mit der angeforderten Qualität in der gewünschten Menge (und auch Verpackung) zum Zeitpunkt, an welchem sie tatsächlich gebraucht werden, zum gewünschten Ort. Somit entfallen nicht nur die Lagerkosten, sondern auch der übrige Verwaltungsaufwand lässt sich auf ein relatives Minimum reduzieren.
  • Eine Steigerung von „just in time“ ist das sogenannte „just in sequence“ (JIS). Aufbauend auf dem JIT-Prinzip werden die Produkte zusätzlich in der richtigen Reihenfolge beim Kunden angeliefert. Marktführer in der Weiterentwicklung dieses Systems in Europa ist Porsche, die Anfang der 90er Jahre durch japanische Unternehmensberater restrukturiert wurden. Dieses Prinzip wurde in der Automobilindustrie später auch von DaimlerChrysler bei der Produktion des Maybach 57 und 62 angewendet - beispielsweise für die Anlieferung von Sitzen, Airbags, Lenkrädern oder Armaturenbrettern.

Inzwischen ist ein JIS-Prozess in der gesamten Automobilindustrie Standard. Er wird beispielsweise bei kundenspezifischen Teilen der Innenausstattung oder Lackierteilen eingesetzt. Überall dort, wo die durch JIT oder JIS verursachten prinzipiell höheren Transport- und Handlingskosten durch Einsparungen bei Bestands-, Lager- oder Flächenkosten aufgewogen werden.

Total Productive Maintenance

  • Ständige Überwachung der Produktionsstränge
  • Versuch der ständigen Verbesserung der Stränge
  • Ausschluss von Verschwendungen jeglicher Art

An diesen und ähnlichen Stellen merkt man dem Konzept seine Herkunft aus der diskreten Fertigung an.

Ziele

Beim Kaizen sind die Ziele unterschiedlich. Natürlich wird versucht, den Gewinn zu maximieren. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen drei Faktoren im Vordergrund:

  • Kostensenkung
  • Qualitätssicherung
  • Schnelligkeit (Zeiteffizienz).

Die Befürworter der Kaizen-Methode gehen immer davon aus, dass der gegenwärtige Zustand verbesserungsfähig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern.

Des Weiteren sind Veränderungen („Change“) im Bereich der Mitarbeiter erwünscht. So soll die Zufriedenheit durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden, innerbetriebliche Hierarchien sind so anzupassen, dass jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat (vgl. Veränderungsmanagement).

Zielbereiche im Unternehmen

Die Kaizen-Philosophie plädiert leidenschaftlich für eine stärkere Einbindung aller Bereiche eines Unternehmens im stetigen Bemühen, ein besseres Arbeitsumfeld für alle Beteiligten zu schaffen mittels Prozessverbesserungen, die wiederum für die beste Qualität der Produkte garantieren sollen. Es gilt also die stetige Verbesserung in ALLE Bereiche zu tragen - sprich: Management (Verwaltung), Beschaffung, Produktion, Distribution, Lager und Absatz.

Vertreter

Vertreter des Kaizen-Konzepts sind vor allem industrielle Unternehmungen, vorwiegend aus der Automobilindustrie. Weniger Anwendung findet Kaizen in Werkstattbetrieben, auf Baustellen oder in Einzelbetrieben, was nicht bedeutet, dass es dort nicht anwendbar ist.

Siehe auch

Referenzen

  1. Handbuch Change-Management, S. 32
  2. http://www.lehrerfreund.de/in/schule/1s/w-fragen-arbeitsblatt/
  3. http://pm-blog.com/2006/12/28/6-w-fragen/
  4. Arbeitsanalyse

Literatur

  • Masaaki, Imai: Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. Ullstein, Frankfurt/M. 1986, ISBN 978-3-7844-7287-4. 
  • Masaaki, Imai: Gemba Kaizen: Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag Langen Müller, Herbig 1997, ISBN 3-7844-7362-8. 
  • Hanebuth, D. (2002). Rethinking Kaizen: An empirical approach to the employee perspective. In J. Felfe (Ed.), Organizational Development and Leadership (Vol. 11, pp. 59-85). Frankfurt: Peter Lang.
  • Georg Kraus, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer: Handbuch Change-Management. Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Einflussfaktoren und beteiligte. Konzepte, Instrumente und Methoden. Cornelsen Verlag, 2006, ISBN 978-3-5892-3635-0. 
  • Menzel, Frank (2009). Produktionsoptimierung mit KVP - der kontinuierliche Verbesserungsprozess für gesteigerte Konkurrenzfähigkeit. München: mi-Wirtschaftsbuch; FinanzBuch Verlag. (ISBN 978-3-636-03138-9).

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