Boreout

Diagnose Boreout ist ein im März 2007 erschienenes Buch, in dem die Autoren Philippe Rothlin und Peter R. Werder unter der neugeschaffenen Bezeichnung Boreout eine Theorie zum Thema Unzufriedenheit mit dem eigenen Arbeitsplatz infolge Langeweile vorstellen. In den Massenmedien und im Internet wird seither ausführlich darüber diskutiert. Das Buch wurde im Rahmen der Frankfurter Buchmesse für zwei deutsche Wirtschaftsbuchpreise nominiert. Basis der Theorie sind die Studien von Dan Malachowski, The Gallup Organisation[1] und Kelly Services.[2] Ein Kritiker bezeichnet die Theorie als Hoax, dessen Ziel es ist, etwas völlig Normales als krankhafte Erscheinung darzustellen.[3]

Inhaltsverzeichnis

Hintergrund der beschriebenen Problematik

Diagramm zu Flow

Bei dauerhafter Fehlbelastung geht bekanntermaßen zumeist das lustbetonte Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit (auch als Flow bezeichnet) verloren.[4] Abgeleitet vom Yerkes-Dodson-Gesetz kann dafür außer Überlastung, die zu einem Burnout-Syndrom führen kann, auch Unterforderung (beispielsweise infolge einer ungeeigneten Berufswahl oder eines unpassenden Arbeitsumfeldes) ursächlich sein. Mögliche Folgeerscheinungen von Unterforderung sind – ähnlich denen bei Überforderung – Müdigkeit, Lustlosigkeit, Gereiztheit und Frustration, bis hin zu Anzeichen einer krankhaften Depression.

Zuschreibungen zum Boreout

Der sogenannte Boreout wird von den Autoren, als Gegenstück zum Burnout, mit folgenden Zuordnungen beschrieben:

Er besteht aus den Elementen Unterforderung, Desinteresse und Langeweile. Hinzu kommen Verhaltensstrategien, die helfen sollen, bei der Arbeit beschäftigt zu wirken, obwohl dies gar nicht der Fall ist. Personen, die einen Boreout haben, sind mit ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden. Paradoxerweise verlängern sie diesen Zustand der Unzufriedenheit mit den erwähnten Strategien, anstatt ihre Situation zu analysieren und Schritte zur Verbesserung einzuleiten. Der Boreout ist nicht das Gleiche wie Faulheit. Wer einen Boreout hat, der möchte arbeiten, sucht Herausforderung und Anerkennung. Vielmehr wird ein vom Boreout Betroffener faul gemacht, etwa weil sein Vorgesetzter ihm keine oder nur langweilige Aufgaben überträgt. Innerhalb einer Arbeitsgruppe können auch gleichzeitig Burnout und Boreout auftreten, denn wenn ein Teil der Gruppe sämtliche Arbeiten für sich beansprucht und sich damit überfordert, fühlen sich die übrigen Gruppenmitglieder unterfordert.

Grundelemente

Unterforderung: Einerseits kann ein Arbeitnehmer quantitativ unterfordert sein: Er bekommt nicht genug Arbeit. Andererseits kann er qualitativ unterfordert sein: In diesem Fall bekommt er nicht genug spannende und herausfordernde Arbeit (wenn er zum Beispiel nur die einfachsten Dinge erledigen darf, also für seine Stelle überqualifiziert ist). Unterforderung beschreibt also das Gefühl, mehr leisten zu können, als von einem gefordert wird.

Desinteresse: Beim Desinteresse steht die fehlende Identifikation entweder mit dem Unternehmen oder mit der Industrie, in der man tätig ist, im Vordergrund. Man verliert das Interesse an seinen Aufgaben. Die Aufgaben und die Probleme des Unternehmens werden für den Arbeitnehmer völlig irrelevant, sie sind ihm gleichgültig.

Langeweile: Bei der Langeweile geht es um Lustlosigkeit und um einen Zustand der Ratlosigkeit, bis hin zur Verzweiflung, weil man nicht weiß, was man tun soll, weil es nichts zu tun gibt.

Boreoutstrategien

Die im Buch beschriebenen Boreoutstrategien sollen helfen, bei der Arbeit beschäftigt und ausgelastet zu wirken, denn während jemand, der unter Burnout leidet, tatsächlich belastenden Stress erlebt, täuschen unterforderte Arbeitnehmer dies nur vor. Die Strategien haben folgende Ziele:

  1. sich zusätzliche Arbeit vom Leibe zu halten
  2. zu freier Zeit für sich selber am Arbeitsplatz zu kommen
  3. den Job nicht zu verlieren.

Beispiele hierfür sind

Die Dokumentenstrategie: Der Arbeitnehmer sitzt vor seinem Computer, starrt in den Bildschirm und plant z. B. seine nächsten Ferien. Kommt der Chef vorbei, wechselt er einfach die Bildschirmansicht mit einem einfachen Tastenbefehl auf ein geschäftliches Dokument.

Die Komprimierungsstrategie: Bei dieser Strategie versucht der Mitarbeiter, eine ihm übertragene Aufgabe so schnell wie möglich zu erledigen. Ist er fertig, kommuniziert er dies jedoch nicht, sondern nutzt die gewonnene freie Zeit für private Dinge. Der Chef denkt weiterhin, er sei mit der Aufgabe völlig ausgelastet.

Die Lärmstrategie: Wenn der Arbeitnehmer merkt, dass er wieder einmal ein Lebenszeichen von sich geben sollte, öffnet er eine E-Mail und tippt wahllos auf seiner Tastatur umher. Das macht Lärm und hinterlässt den Eindruck, man sei fleißig am Arbeiten.

Boreoutparadoxon

Wer einen Boreout hat, ist unzufrieden mit seiner Situation am Arbeitsplatz, da er zu wenig leisten kann und keine Anerkennung erhält. Paradoxerweise erhält er diesen Zustand der Unzufriedenheit mit Strategien am Leben, da er mit der Zeit die Energie verliert, um die Situation zu ändern. Damit verbunden ist die populäre Vorstellung, freie Zeit bei der Arbeit sei erstrebenswert.

Siehe auch

Weblinks

Einzelnachweise

  1. H. Mason Kiefer (2003) Stressed Out? Not U.S. Workers.
  2. UK Employees Face High Levels of Stress in the Workplace. Pressemeldung der Arbeitsagentur Kelly Services (11.09). Abgerufen am 11.09.
  3. Diagnose: Desinteresse. Kolumne von Prof. Dr. Beda M. Stadler (erstellt 20.11.2007, zwei Tage zuvor bereits in der NZZ am Sonntag erschienen). Abgerufen am 1.12.
  4. Csikszentmihalyi, Mihaly (2000): Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehen. 8., unv. Aufl. (Übers., Beyond Boredom and Anxiety - The Experience of Play in Work and Games, 1975), Stuttgart: Klett, ISBN 3-608-95338-8 (Buchbeschreibung)

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