Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess (Abk. 'GP') beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die schrittweise ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Im Gegensatz zum Projekt wird ein Prozess öfter durchlaufen. Ein Geschäftsprozess kann Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein oder andere Geschäftsprozesse enthalten bzw. diese anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft über Abteilungs- und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs. Diese Definition leitet sich aus den Definitionen von Geschäft im engeren Sinn (wirtschaftliche Tätigkeit) und Prozess her.

Ein Prozess erläutert den Fluss und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen.^[1] Eine Spaltung in Teilprozesse, die sich wiederum in Schritte und Aktivitäten gliedern, ist möglich.

Struktur von (Geschäfts-) Prozessen

Wichtige Merkmale eines Geschäftsprozesses stellen die Bündelung und Strukturierung funktionsübergreifender Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, sowie genau definierte Inputs und Outputs dar.^[1] Wesentlich ist in diesem Zusammenhang die Messbarkeit der In- und Outputgrößen. Das Prozesssystem strebt einen Wertschöpfungsprozess an, welcher bezüglich Ressourcenverzehr, Durchlaufzeiten und Qualität permanent optimiert werden sollte.^[2] Idealerweise stellt der erzielte Output für das jeweilige Unternehmen einen höheren Wert als der ursprünglich eingesetzte Input dar.

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff "Prozess" (auch "Geschäftsprozess") für zwei unterschiedliche Ebenen benutzt, meist aber begrifflich nicht unterschieden (Gefahr von Missverständnissen):

• Als Typ-Begriff: Auf dieser Ebene wird der GP definiert, modelliert, dokumentiert etc. Zuständig: Prozessmanagement im Zusammenhang mit 'Geschäftsprozessmodellierung'.
• Als Einzelaktivität, auch 'Instanz' genannt: Das konkrete Ausführen des GP im laufenden Geschäftsbetrieb. Dieses 'Geschehen' wird mindestens über die Dimensionen Zeit (Datum, Uhrzeit, von-bis) und Beteiligte (Kunde, Mitarbeiter, Gerät ...) individuell bestimmt.

Beispiel: Der Prozess "ABC25 - Auszahlen von Bargeld am Automaten" wird einmalig definiert und modelliert, aber im täglichen Betrieb immer wieder ausgeführt.

Jegliches Geschehen, auch wenn es nicht modelliert ist, ist in zweitgenanntem Sinn "Prozess". Mit Bezug auf Goethe wird dazu gesagt: Nichts ist Zustand, alles ist Prozess.

Entwicklung

Lange beschäftigte sich die Betriebswirtschaftslehre ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen, so dass die Prozessorientierung an Bedeutung gewann. Erste Arbeiten zu diesem Thema wurden 1932 von Fritz Nordsieck, 1960 von Erich Kosiol und in den 80ern von Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer veröffentlicht. Grundlage für die hier entworfenen Modelle hat Adam Smith bereits 1776 mit An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations gelegt.

Scheer beschreibt einen Prozess als eine Abfolge von Ereignissen und Funktionen. Dabei ist ein Ereignis der Auslöser für eine Funktion oder auch Tätigkeit.

Fritz Nordsieck weist in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin: „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette. [...] anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.“ (Nordsieck: 1932). Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt einen abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation.

Standardisierung / Modellierbarkeit

Die Methoden zur Anwendung und zum Management von Geschäftsprozessen werden als Prozessmanagement bezeichnet. Mit dem Hilfsmittel der Geschäftsprozessmodellierung werden Informationen wie Auslöser, Ausführende, Input, Ergebnis(se) ('Output') ermittelt und der Prozessfluss dokumentiert - besonders wenn das Ausführen der GP durch automatisiertes Workflow-Management unterstützt werden soll.

Geschäftsergebnisse oder betriebswirtschaftliche Ergebnisse gibt es in allen Unternehmensteilen, sei es im Verkauf, bei der Produktion oder im Controlling. Beispiele sind die Auftragsabwicklung, der Kreditvergabeprozess einer Bank oder die Ausbildung von Studenten in einer Universität.

Administrative und logistische Vorgänge in einem Unternehmen (z. B. Personaleinstellung, Buchhaltung, Wareneingangskontrolle) lassen sich relativ einfach als Geschäftsprozess beschreiben. Ebenso trifft dies - auf Grund ihrer hohen Häufigkeit - meist für Kernprozesse (wie z. B. die Auftragserteilung) zu.

Betrachtet man den als Beispiel genannten Prozess Auftragserteilung genauer, so zeichnen sich ab einer bestimmten Detaillierungsebene Bereiche ab, in denen eine exakte Beschreibung der Aktivitäten nicht möglich ist. Dies ist auch und insbesondere bei kreativen Wertschöpfungsprozessen der Fall, wie sie in der Produktentwicklung vorherrschen. Eine Geschäftsprozessmodellierung mit klaren Vorgaben bzgl. der Aktivitäten und ihrer Reihenfolge ist in diesen Fällen nicht möglich. Die Beteiligten werden die erforderlichen Aktivitäten vielmehr auf Grund ihrer eigenen Erfahrung und Problemlösungskompetenz selbstorganisierend festlegen und durchführen - ggf. als 'Projekt'.

Als nachvollziehbare Erklärung, warum sich manche Geschäftsprozesse gut modellieren lassen, andere hingegen nicht oder nur unvollständig, haben Schmitt und Zagel^[3] eine Charakterisierung hinsichtlich "Vernetzungsgrad" (Maß für die Anzahl vernetzter Aktivitäten bzw. Akteure) und "Veränderlichkeit der Vernetzung" (zeitliche Stabilität der Prozessbeschreibung) eingeführt. Geschäftsprozesse weisen dann einen hohen Vernetzungsgrad und eine hohe Veränderlichkeit der Vernetzung auf, wenn sie über folgende Eigenschaften verfügen:

• zyklisch, iterativ
• hochdynamisch
• selbstorganisierend
• emergent & evolutionär
• in ihrer Gesamtheit nicht überschaubar

Sie entziehen sich damit den Möglichkeiten der klassischen Geschäftsprozessmodellierung und einer Umsetzung mittels Workflow-Management.

Typisierungsmöglichkeiten

Prozesse lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien typisieren / kategorisieren, z. B.:

• Nach ihrer Fristigkeit: Strategische (langfristig), taktische (mittelfristig) und operative (kurzfristig) Prozesse
• Nach ihrer betrieblichen Stellung / Bedeutung: Entwicklung (hierzu gehören auch Projekte), Beschaffung, Vertrieb, Produktion, Infrastruktur (z. B. IT-Prozesse), hoheitliche Aufgaben (z. B. Meldewesen, Steuern). In diesen Kategorien stehen Prozesse häufig als Vorläufer / Nachfolger miteinander in Beziehung (Wertkette). An diesem Kriterium orientiert sich auch die Unterscheidung in Kernprozesse und Supportprozesse.
• Nach ihrer hierarchischen Struktur: Je nach Sprachgebrauch in Organisationen werden Prozesse z. B. als Top-Prozess (Geschäftsprozess, Hauptprozess etc.) oder als Teilprozess (Subprozess, elementarer Prozess etc.) bezeichnet.
• Nach dem Grad ihrer Automatisierung: vollständig automatisiert (z.B. durch IT), durch IT unterstützt, vollständig manuell

Einzelnachweise

1. ↑ ^{a b} Osterloh, Margit/Frost, Jetta (1998): Prozessmanagement als Kernkompetenz – Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, 2. Auflage, Wiesbaden. ISBN 3-409-23788-7 S. 31
2. ↑ Spelten, Christoph (1995): Gestalten der Auftragsabwicklungsprozesse, in: REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (Hrsg.): Den Erfolg vereinbaren – Führen mit Zielvereinbarungen, München, S. 157
3. ↑ Schmitt, Reinhard; Zagel, Mathias (2009): Geschäftsprozesse der 4. Art Whitepaper

Literatur

• Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. 9 Auflage. Gießen 2009, ISBN 978-3-921313-77-0.
• Michael Gaitanides: Prozessorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme prozessorientierter Organisationsgestaltung. Vahlen, München 1983, ISBN 3-8006-0991-6
• Michael Hammer, James Champy: Business Reengineering. Campus, Frankfurt/New York 1995, ISBN 3-593-35017-3
• Peter Heisig: Integration von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse. Diss. Technische Universität Berlin, 2005, ISBN 3-00-017244-0
• Erich Kosiol: Organisation der Unternehmung. Gabler, Wiesbaden 1962, ISBN 3-409-88451-3
• Fritz Nordsieck: Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation. C. E. Poeschel, Stuttgart 1932

Weblinks

 Wiktionary: Geschäftsprozess – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

• http://ccs.mit.edu/ph/ MIT Process Handbook, umfangreiche Sammlung von Geschäftsprozessen (engl.)