Konflikt

Von einem Konflikt (lat.: confligere = zusammentreffen, kämpfen; PPP: conflictum) spricht man in dem Fall, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen. Dabei lässt sich zwischen dem Konflikt selbst, dem den Konflikt begleitenden Gefühl (z. B. Wut) und dem konkreten Konfliktverhalten (z. B. tätliche Aggression) unterscheiden.

Die Konfliktforschung untersucht die Entstehung und den Verlauf von Konflikten und entwickelt Lösungsstrategien, um das Handeln in Konflikten zu verändern um positive Entwicklungen zu fördern und negative zu begrenzen. Wesentliche Erkenntnis: jeder Konflikt ist eine Chance. Ziele sind persönliche und soziale Entwicklung, neue Erkenntnisse und Wege. Und viele als Konflikt erscheinende Situationen sind gar kein Konflikt, sondern lediglich Missverständnisse aufgrund fehlender, falscher oder falsch verstandener Information.

Inhaltsverzeichnis

Konfliktsituation

Ein Konflikt entsteht zwischen zwei oder mehreren Personen bzw. Konfliktparteien (wer?) und mindestens einer Konfliktursache (was?) und einem Konfliktverhalten (wie).

Zur Beschreibung von Konflikten werden verschiedene Kategorien verwendet:

Beteiligte und Betroffene

Ein Konflikt kann entstehen:

  • innerhalb einer Person (intrapersonaler Konflikt) (z. B. Gewissensbisse)
  • zwischen zwei Personen, Gruppen oder Staaten (interpersonaler Konflikt)

Eine Art des intrapersonellen (auch innerseelischen) Konfliktes stellt z. B. die Tyrannei des Solls (tyranny of the should) nach Karen Horney dar. Dabei stellt man an sich Anforderungen, unter deren Erfüllung man auf Dauer leidet.[1]

Die Beteiligten sind nicht immer auch die Betroffenen. Beispielsweise ist in einem Konflikt zwischen zwei Regierungen das Volk betroffen, oder die Kinder bei einem Konflikt zwischen den Eltern. Auch sind die Beteiligten nicht immer die Verursacher. Beispielsweise kämpfen Soldaten unter Befehl ihrer Führer, oder der Vater schimpft mit den Kindern, weil er Stress in der Arbeit hat.

Interessensgegensatz

Konfliktgegenstand ist meist ein Interessensgegensatz. Dahinter stehen oft unterschiedliche Werte, die zu unterschiedlichen Beurteilungen, Gefühlen und Zielen führen, aus denen die Konfliktparteien gegensätzliches Verhalten ableiten. Wenn kein solcher Interessensgegensatz gefunden werden kann, handelt es sich oft um gar keinen Konflikt, sondern lediglich um Missverständnisse aufgrund fehlender, falscher oder falsch verstandener Information.

Konfliktart

Um Konflikte besser zu verstehen werden einzelne Aspekte betrachtet und bearbeitet. Ein Konflikt besteht aber immer aus mehreren miteinander zusammenhängenden Aspekten.

  • Verteilungskonflikt (empfundene Gegensätze in Bezug auf die Nutzung/Realisierung von Ressourcen)
  • Zielkonflikt (empfundene Gegensätze in Bezug auf Absichten bzw. Interessen)
  • Beziehungskonflikt (empfundene Gegensätze in Bezug auf Verhaltensdispositionen)
  • Rollenkonflikt (widersprüchlich empfundene Rollen, z.B. Gewerkschaft und Arbeitgeberverband)
  • Machtkonflikt (ungleich empfundene Machtverteilung, z.B. Bürger und Behörde)
  • Informationskonflikt (unterschiedliche Information, z.B. falsch, ungenügend, falsch verstanden)
  • Wertkonflikt (gelernte Ansichten über "gut" und "böse")
  • Identitätskonflikt (empfundene Bedrohungen des eigenen Selbstbildes oder dessen, was jemand als Person ausmacht)

Beispielsweise kann ein Informationskonflikt durch Nachreichen benötigter Information aufgelöst werden. Ein Identitätskonflikt erfordert hingegen eine erfahrbare und glaubwürdige Versicherung der eigenen Existenzberechtigung. Und beides kann miteinander zusammenhängen.

Ursachen von Konflikten

Ursachen von zwischenmenschlichen Konflikten in Organisationen sind nach L. Mullins[2]:

  • individuelle Wahrnehmungsunterschiede
    Je nach individueller Vorgeschichte, Kenntnisstand, Erfahrungen, Laune und Charakter wird eine Situation unterschiedlich wahrgenommen oder verstanden.
  • seltene oder begrenzte Ressource
    Wenn die Mittel zur Erreichung der jeweiligen Ziele von zwei oder mehr Parteien benötigt werden, wird die Einschränkung der Verfügung durch andere zum Konflikt führen.
  • Zergliederung der Organisation
    Die Zergliederung der Organisation durch Abteilungsnamen, Verantwortlichkeiten, Weisungsbefugnisse usw. trennt die Mitglieder der Organisation. Allein diese Trennung kann zu Konflikten führen, da in einer Stellvertreterfunktion die Interessen dieser organisatorischen Einheit gegenüber anderen vertreten werden.
  • voneinander abhängige Arbeit
    Die Ausführung einer Arbeitstätigkeit hängt häufig von der vorherigen Arbeit eines Anderen ab.
  • Rollenkonflikte
    Ein Mensch übernimmt verschiedene Rollen, deren Ausübung mit den Rollen anderer in Konflikt treten kann, beispielsweise beurteilt ein Qualitätsmitarbeiter die Arbeit eines anderen.
  • unfaire Behandlung
    Unfaire Behandlung aus allen möglichen Gründen, Geschlecht, Sprache, Aussehen, Alter, Gesundheit, Rasse, Religion, Herkunft, Abstammung kann zu Konflikten führen. Dabei ist es wesentlich zu erkennen, dass Fairness und Gleichheit nicht austauschbar sind; ein Gehbehinderter kann nicht gleich wie ein Nichtbehinderter behandelt werden, sehr wohl aber gleich fair.
  • Verletzung des Territoriums
    Jede wahrgenommene Verletzung von tatsächlichem oder ideellem Territorium wird als Konflikt wahrgenommen. Wenn also eine Person in den persönlichen Bereich einer anderen eindringt - zu dicht an diese herangeht - oder sich in dessen ideellen Bereich begibt - "in meinem Artikel wurstelt", dann ist ein Konflikt wahrscheinlich.
  • Veränderung der Umwelt
    Veränderungen der Umwelt führen zu Veränderungen in der Organisation. Abgesehen von vorgenannten Konfliktursachen führt die Veränderung der Umwelt zu Unsicherheit und Stress, der allein die Wahrscheinlichkeit von Konflikten in der Organisation erhöht.

Selten ist eine Ursache allein der Grund für einen ausgetragenen Konflikt. Oft finden sich kumulative Effekte über Zeit, so dass die Analyse der Ursachen für die Konfliktlösung oder das Management des Konfliktes wesentlich sein kann.

Konfliktlösung

Ziel der Konfliktbearbeitung ist eine wirkungsvolle und dauerhafte Lösung des Konfliktes. Erster Schritt ist die Deeskalation (z. B. Einstellung von Kampfhandlungen, Abbau offener Aggression). Zweiter Schritt ist die Einleitung von Kommunikation zwischen den Konfliktparteien. Im dritten Schritt wird der eigentliche Interessensgegensatz herausgearbeitet und ein gegenseitiges Verständnis der Konfliktparteien für das Interesse der jeweilig anderen entwickelt. Dazu ist es erforderlich, die zugrundeliegenden Werte zu verstehen und zu achten. Erst dann kann gemeinsam eine Win-Win-Lösung für den Konflikt entwickelt werden. Siehe auch Harvard-Konzept.

Die Ausübung persönlicher Macht, staatlichen Rechts (z. B. über die Bestrafung von Fehlverhalten oder die Verteilung von Rechten und Pflichten) führt nicht zu einer Lösung des Konfliktes. Denn dabei werden nur die Interessen des Einen gegen diejenigen des Anderen durchgesetzt: je mehr der Eine gewinnt, desto mehr verliert der Andere (Nullsummenspiel). Der Verlierer wird sich rächen, bei einem unbeteiligten Dritten abreagieren, oder persönlich Schaden nehmen.

Konflikte können oft nur durch Interessenausgleich (Konsens) gelöst werden.

Häufig ist ein echter Konsens schwer zu unterscheiden von „faulen“ Kompromissen, Vermeidungsstrategien, Verdrängung oder anderen Scheinlösungen aus Angst-, Schuld-, Scham- oder Minderwertigkeitsgefühlen oder durch Tabus, bei denen eine offenen Auseinandersetzung mit dem Konfliktthema oder dem Konfliktpartner vermieden wird (nach Rupert Lay, s. u.). Ein „reinigendes Gewitter“ kann demgegenüber viel konstruktiver sein.

Entscheidend für den angemessenen Umgang mit einer Konfliktsituation ist die Frage, ob nach der Klärung eine konstruktive Fortsetzung des Kontakts mit dem Anderen erwünscht ist, oder nicht:

Es hat keinen Sinn, in eine kooperative Konfliktklärung zu investieren (vielleicht nur, um „Recht“ oder „nicht Unrecht“ zu behalten), wenn man an der dadurch ermöglichten Kontaktfortsetzung kein Interesse hat. Gleiches gilt, wenn der Andere durch sein Verhalten signalisiert, an einer Fortsetzung des Kontakts kein Interesse zu haben.
Da kann es friedlicher für alle Beteiligten sein, das Fortbestehen eines Konflikts einfach zu konstatieren, zu akzeptieren und es dabei bewenden zu lassen.

Tatsächliche Konfliktlösungen reichen von Gesprächen zwischen den Beteiligten – wie bei Mediationen oder Tarifverhandlungen – bis zu gewalttätigen Auseinandersetzungen – wie bei zwischenstaatlichen Kriegen oder innerstaatlichen Bürgerkriegen. „Dazwischen“ liegen die Varianten der rechtlichen bzw. gerichtlichen Klärung, die keineswegs die Form von Schlammschlachten annehmen müssen, sondern als professionelle Delegation des Problems an Rechtsanwälte gehandhabt werden können, um sich selbst von der zeit- und kräftezehrenden Klärungsprozedur zu entlasten.

Strategien in der Konfliktlösung

Zur Lösung von Konflikten untersuchen Ruble und Thomas[3][4] in der Anpassung nach Whetten und Cameron[5] die möglichen Strategien im Konfliktfall. Die Strategien basieren auf der relativen Position zwischen zwei Konfliktparteien zueinander, sind also situations- und personenabhängig. Sie stellen den Zusammenhang in einem zweidimensionalen Modell dar:

hohes Durchsetzungs-
vermögen
Zwang
"win-lose"
Zusammenarbeit
"win-win"
niedriges Durchsetzungs-
vermögen
Vermeidung
"lose-lose"
Nachgeben
"lose-win"
Durchsetzungsvermögen/Wille
geringer Wille
zur Mitarbeit
großer Wille
zur Mitarbeit

Zwang drückt den Wunsch aus, seine Position gegen den Widerstand anderer durchzusetzen. Es wird eine „Win-Lose"-Strategie verfolgt.

Vermeiden bedeutet, dass der Konflikt nicht ausgetragen wird und die Situation unverändert erhalten bleibt. In dieser Situation ist es wahrscheinlich, dass beide Seiten verlieren („Lose-Lose“)

Nachgeben repräsentiert die Position, wo der Konflikt gelöst wird, aber die Position verloren („Lose-Win“). Es handelt sich um eine häufige Paarung mit Zwangsstrategien.

Zusammenarbeiten ist die beste Möglichkeit für „Win-Win“-Ergebnisse, weil hier beide Seiten ihre Position voll einbringen und ein Ergebnis erarbeiten können.

Im Schnittpunkt der vier Strategien findet sich der Kompromiss. Je nach Wahrnehmung werden Kompromisse daher oft unterschiedlich beurteilt oft mit dem Gefühl verbunden, nicht das bestmögliche Ergebnis erzielt zu haben.

Die Matrix kann zur Beurteilung von Konfliktsituationen verwendet werden, aber auch zur Strategieentwicklung, indem eine Position des Konflikts in der Ausprägung der Position der Gegenpartei angepasst wird. Das führt oft zu einem Stillstand (Lose-Lose), der dann durch Verhandlung in Richtung einer Zusammenarbeit verändert werden kann.

Konfliktbereiche

Bereiche, in denen häufig Konflikte auftreten:

Politischer Konflikt

In der Politikwissenschaft ist Konflikt definiert etwa als „Interessengegensatz (Positionsdifferenz) um nationale Werte von einiger Dauer und Reichweite zwischen mindestens zwei Parteien (organisierten Gruppen, Staaten, Staatengruppen, Staatenorganisationen), die entschlossen sind, diesen zu ihren Gunsten zu entscheiden.“ (Konfliktbarometer 2003)[6]

Sozialer Konflikt

Der soziale Konflikt ist ein bedeutendes Arbeitsfeld der Soziologie, insbesondere der Konfliktsoziologie.

Ethischer Konflikt

Der ethische Konflikt,[7] der sowohl gesellschaftlich wie im privaten Bereich zwischen nicht miteinander kompatiblen Normen entsteht, ist einer der zentralen und mit am meisten kontroversen Gegenstände der philosophischen Ethik, und zwar in allen philosophischen Systemen aller Zeiten weltweit. Ethik und hier vor allem deren praktische Seite, die Moral, sind nämlich in sich keine widerspruchsfreien oder auch nur an konkreten „harten“ Merkmalen festzumachende Systeme, auch wenn der Rationalismus das behauptet und der Utilitarismus diese Situation sogar im Sinne einer Schaden-Nutzen-Bilanz praktisch für sein System verwertet, indem er das maximale menschliche Glück als ausschlaggebend in solchen Normenkonflikten ansieht. Der philosophische Relativismus[8] hat in Gestalt des deskriptiven Werterelativismus daraus die Konsequenz gezogen, es gebe überhaupt keine absoluten ethischen Normen. Letztlich bleibt bei der Lösung solcher vor allem auch bei Gerechtigkeitsproblemen auftretenden Normenkonflikte irgendwann immer nur die autonome Gewissensentscheidung nach Immanuel Kant als letzte Instanz bei der Wahl zwischen zwei Übeln übrig[9] oder notfalls auch die „moralische Intuition“,[10] das Überlegungsgleichgewicht[11] und die Kohärenz nach John Rawls in Eine Theorie der Gerechtigkeit,[12] die sich aus der Kombination von kultureller Vorprägung, rationaler Überlegung und emotionalen Reaktionen ergibt und sich völlig aus dem Unbewussten speist. Wie bei allen Konfliktarten spielen außerdem auch hier häufig Interessen eine nicht unwesentliche und zum Beispiel von Kant in der Kritik der Urteilskraft konstatierte Rolle. Die Rolle solcher Normenkonflikte bei der Entstehung von sie dogmatisch auflösenden Religionen ist Gegenstand wissenschaftlicher Debatten.
Ethische Konflikte gibt es bis heute. Häufig sind sie gesellschaftlich relevant und gehen dann in politische Konflikte über, bei denen dann oft auch religiöse, wirtschaftliche, soziale und ethnische Momente eine Rolle spielen. Aktuelle Beispiele sind: Sterbehilfe,[13] Abtreibung,[14] Stammzelltherapie, Präimplantationsdiagnostik (PID), Folter,[15] Bekämpfung des Terrorismus etwa durch den Abschuss eines entführten Flugzeuges[16] oder die Hinnahme von menschlichen Kollateralschäden,[17] gerechter Krieg im selben Zusammenhang,[18] die Frage nach dem gerechtfertigten Widerstand, wie sie etwa besonders in der Befreiungstheologie gestellt wird,[19] der rechtfertigende Notstand etwa beim finalen Rettungsschuss,[20] bei dem wie in vielen dieser Konflikte das Prinzip der Doppelwirkung wirksam ist, das sowohl eine gute wie eine böse Seite hat.[21]
Nicht zuletzt finden sich fundamentale ethische Probleme und Konflikte auch im Zusammenhang mit der Globalisierung, der internationalen Finanzkrise und den Debatten um die Bewältigung des Klimawandels, wenn Drittweltländer etwa auf der UN-Klimakonferenz in Kopenhagen von 2009 das Verursacherprinzip in den Vordergrund des politischen Diskurses stellten und daraus ethische Folgerungen ableiten, was die Finanzierung der Gegenmaßnahmen angeht.

Unternehmensinterne Konflikte

Treten Konflikte innerhalb von Unternehmen auf, so können dadurch Kosten für die Unternehmen entstehen. Dieses Thema wurde lange Zeit vernachlässigt. Konflikte galten als weiches Thema, weil Kosten, die durch Konflikte in Unternehmen entstehen, nur schwer empirisch zu erfassen sind. Dennoch sind die Kosten vorhanden und sie sind hoch.

Das Arbeitsleben ist voller Konflikte. Zwei Mitarbeiter, die beide auf dieselbe Stelle befördert werden möchten, haben einen Konflikt. Solange beide mit fairen Mitteln für ihre Beförderung kämpfen, kann dieser Wettbewerbskonflikt dem Unternehmen nutzen. Sabotiert jedoch einer der beiden Kontrahenten die Arbeit des anderen, können für das Unternehmen schnell hohe Kosten entstehen. Eine in der Abwesenheit des Kollegen gelöschte Datei auf dessen Computer vernichtet binnen Sekunden wertvolle Arbeitsergebnisse.

Solche Konflikte können erkannt und gelöst werden. Methoden finden sich beispielsweise in Zülsdorf (2008). Es bedarf lediglich des Problembewusstseins. Unternehmen, die sich der Kosten von Konflikten bewusst sind, können diese Kosten einsparen.

Institutionalisierung von Konflikten

Unter der Institutionalisierung von Konflikten versteht man die Austragung oder Beilegung eines Konfliktes, wenn er an eine Institution weitergegeben wurde (Dahrendorf 1974).

Diese Institution oder Instanz verfährt dabei mit Regeln, die von den Konfliktparteien anerkannt sind. Die Streitparteien, bzw. Opfer und Täter werden von nicht an dem Konflikt beteiligten Personen gerichtet (z.B. Gericht). Dabei werden emotionale und sachliche Komponente des Konflikts voneinander getrennt.

Konflikte können stark oder schwach institutionalisiert sein. Die Fehde, ein schwach institutionalisierter Konflikt, hat einerseits viele Regeln, die von den Konfliktparteien anerkannt sind (bspw. Existenz eines legitimen Fehdegrunds, formale Ankündigung etc.), also alles Anzeichen von Institutionalisierung, andererseits wird die Konfliktaustragung von den Streitparteien selbst besorgt (keine gesellschaftliche Ausdifferenzierung); die emotionale und sachliche Komponente des Konflikts werden nicht getrennt: Freunde der jeweiligen Konfliktparteien haben nicht nur das Recht, sondern sogar die Pflicht beizustehen, und erzeugen dadurch übrigens weitere Konflikte.

Nach Marx ist die Geschichte der Vergesellschaftung nichts anderes als eine Geschichte von Klassenkämpfen, wobei der Konflikt als treibender Motor gilt. Jedoch kann Klassenkampf nicht institutionell befriedet werden, da sein Ziel zwar nicht die physische, wohl aber die soziale Vernichtung des Gegners ist, d. h. der Untergang einer Klasse: Alle Eigentümer von Produktionsmitteln sollen enteignet werden und damit der Basis ihrer materiellen und sozialen Ausbeutungsmöglichkeiten beraubt werden. Weiter gehend bzw. anders Lenin: Der Klassenkampf kann, wenn das Proletariat noch nicht 'weit genug' ist, von einer Kaderpartei betrieben werden (diese Institutionalisierung erwies sich denn auch für Russland als erfolgreich, doch wurde nach Urteil der Kritiker dadurch die bolschewistische Partei zu der die Produktionsmittel beherrschenden Klasse).

Die Ehescheidung ist eine stark institutionalisierte Konfliktaustragung, denn beide Parteien geben hierbei ihre stark emotional beladenen Streitigkeiten einem Gericht weiter, dessen Regeln sie selbstverständlich akzeptieren.

Literaturwissenschaft

In der Literaturwissenschaft bedeutet Konflikt entweder die Konstellation von Protagonist und Antagonist, die unterschiedliche Werte oder gegensätzliche soziale Klassen repräsentieren, oder als innerer Konflikt einer Figur den Gegensatz von verschiedenen Pflichten oder von Pflicht und Neigung wie u.a. im antiken oder klassischen Drama.[22]

Literatur

  • Anzenbacher, Arno: Einführung in die Ethik.2. Aufl. Patmos Verlag, Düsseldorf 2002, ISBN 3-491-69028-5
  • Bonacker, Thorsten: Sozialwissenschaftliche Konflikttheorien: eine Einführung. Opladen 2005.
  • Buckley-Zistel, Susanne: Ethnographic Research after Violent Conflicts. Journal of Peace, Conflict and Development (10), 2007. PDF
  • Lewis A. Coser: Theorie sozialer Konflikte. [dt.] 1965 (mehrere Auflagen)
  • Ralf Dahrendorf: Pfade aus Utopia. München 1974.
  • Dulabaum, Nina, L.: Mediation: Das ABC - die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln. Beltz Weiterbildung, Weinheim und Basel 1998, ISBN 3-407-36345-1
  • Dutschmann, Andreas: Das Konfliktlösungstraining für Eltern und Pädagogen (KLT). Verlag Modernes Lernen, Dortmund 2005.
  • Flemisch, Christiane A.: Streitbeilegung im internationalen Geschäft. Einführung in die Mediation als Methode der Streitbeilegung. In: Außenwirtschaftliche Praxis ( AW-Prax ), 2006, Heft 2.
  • Flemisch, Christiane A.: Wirtschaftsmediation im Zeitalter der Globalisierung – Besonderheiten bei interkulturellen Wirtschaftsmediationen. In: IDR, 2006, Heft 1.
  • Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement. Haupt und Freies Geistesleben, Bern und Stuttgart 2004, 8., aktual. u. erg. Auflg.
  • Gordon, Thomas: Lehrer-Schüler-Konferenz - Wie man Konflikte in der Schule löst. Heyne Verlag, 2004.
  • Hans-Jürgen Krysmanski: Soziologie des Konflikts. Materialien und Modelle. Reinbek 1971.
  • Norbert Kühne, Regina Mahlmann, Peter Wenzel: Pädagogische Praxis - Konflikte lösen. Bildungsverlag EINS, Troisdorf 2002, ISBN 3-427-05859-X
  • Kühne, Norbert: Elternkonfliktgespräch. in: Katrin Zimmermann-Kogel, Norbert Kühne: Praxisbuch Sozialpädagogik - Arbeitsmaterialien und Methoden. Band 1, Bildungsverlag EINS, Troisdorf 2005, ISBN 3-427-75409-X
  • Mahlmann, Regina: Konflikte managen. Beltz Weiterbildung, Weinheim und Basel 2001, ISBN 3-407-36377-X
  • Ludger Mehring: Subjektive Theorien der Lehrenden im Unterricht zu erlebten Konflikten im Unterricht. Universitätsverlag Dr. Norbert Brockmeyer, Bochum 2009, ISBN 978-3-8196-0722-6.
  • Rupert Lay: Krisen und Konflikte. Ursachen, Ablauf, Überwindung. Heyne, München 1985, ISBN 3-453-53125-6.
  • Messelken, Karlheinz: Politikbegriffe der modernen Soziologie. Eine Kritik der Systemtheorie und Konflikttheorie. (Dissertation). Westdeutscher Verlag, Köln/Opladen 1968.
  • Willy Potthoff; Wolf, Antonius: Pädagogische Konflikte in der Schule. Analysen und Hilfen für die Praxis. Freiburg im Breisgau 1975, ISBN 3-451-09030-9
  • Rössel, Jörg: Die klassische Konflikttheorie im Test: Determinanten der Intensität und Gewaltsamkeit von Konflikten. in: Schweizerische Zeitschrift für Soziologie 28 (2002), S. 47-68.
  • Rössel, Jörg: Conflict. In: Jens Beckert, Milan Zafirovsky (Hrsg.): International Encyclopedia of Economic Sociology. New York/ London: Routledge, 2006.
  • J. Winter, A. Scharmanski: Gesellschaftskonflikte in Lateinamerika / Andenländer.
  • Zoglauer, Thomas: Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod. omega verlag Siegfried Reusch e. K. Stuttgart 2007, ISBN 978-3-933722-14-0.
  • Zülsdorf R.G.: Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2008.
  • Schreyögg, Astrid: "Konfliktchoaching und Konfliktmanagement in Schulen". Bonn 2008: DPV –Verlag
  • Becker, Georg E.: "Lehrer lösen Konflikte. Handlungshilfen für den Schulalltag". Weinheim 2006: Beltz

Einschlägig, aber in der Soziologie (anders als in der Philosophie) nicht rezipiert ist die Machologie (wörtl.: ‚Kampfwissenschaft‘) des Philosophen und Schachgroßmeisters Emanuel Lasker.

Weblinks

Einzelnachweise und Quellen

  1. 04 Major Concepts 3 « Karen Horney & Humanistic Psychoanalysis
  2. L. Mullins, 1989: Management and Organizational Behaviour 2nd ed., Pitman zitiert in Rosemary Thomson and Eion Farmer, 1999: Managing Relationships, Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9548-1; S. 31/32
  3. T.L. Ruble and K. Thomas, 1976: Support for a two-dimensional model of conflict behaviour, Organizational Behaviour and Humand Performance, Ch. 16, p. 145 in Rosemary Thomson and Eion Farmer, 1999: Managing Relationships, Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9548-1; S. 36/37
  4. Thomas L. Ruble and Richard A. Cosier (1980) Experiential Learning Enters the Eighties, Volume 7 Online
  5. D.A. Whetten and K.S. Cameron, 1984: Contract re-design, Personnel Administrator, Octorber, 34, 10, pp.97-101
  6. Konfliktbarometer 2003 des Heidelberger Instituts für Internationale Konfliktforschung [1]
  7. Gesamtdarstellung vgl. Zoglauer: Tödliche Konflikte, zur Ethik insgesamt siehe Anzenbacher: Einführung in die Ethik, vor allem S. 72–80, 110–134.
  8. Zoglauer, S. 300–303.
  9. Anzenbacher, S. 97–109.
  10. Zoglauer, S. 288–292; Anzenbacher, S. 265–289.
  11. Zoglauer, S. 282–287, 293 ff.
  12. Zoglauer, S. 296–299.
  13. Zoglauer, S. 134–175.
  14. Zoglauer, S. 178-203.
  15. Zoglauer, S. 26–62.
  16. Zoglauer, S. 64–82.
  17. Zoglauer, S. 85–131.
  18. Zoglauer, S. 206–247.
  19. Zoglauer, S. 206–249; Anzenbacher, S. 182..
  20. Zoglauer, S. 51–54.
  21. Zoglauer, S. 96 ff.
  22. Gero von Wilpert, Sachwörterbuch der Literatur, 6. verb. u. erw. Aufl., Stuttgart 1979 (Kröner), ISBN 3-520-23106-9

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