Arbeitskräfteeinsatz

Die Anforderungsermittlung dient der Ermittlung der Anforderungen, die eine Arbeitsaufgabe an eine Arbeitsperson stellt.

Entstehung von Arbeitsanforderungen

Arbeitsanforderungen an den Menschen entstehen aus der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsumwelt, den Arbeitsmitteln und der Arbeitsorganisation. Den Anforderungen eines Arbeitsplatzes stehen die Fähigkeiten des Arbeitenden gegenüber. Der Arbeitende wird durch die Anforderungen des Arbeitsplatzes belastet. Die individuelle Wirkung der Belastung auf den einzelnen Menschen wird als Beanspruchung bezeichnet.

Anforderungsermittlungen erfolgen in der Regel

Der Ermittlung von Arbeitsanforderungen voran steht die Anforderungsanalyse. Sie besteht nach REFA in der Festlegung charakteristischer Anforderungsarten, „dem Ermitteln von Daten für die einzelnen Anforderungsarten, um damit die Anforderungen des Arbeitssystems an den Menschen quantifizieren zu können“ [1]. Die Anforderungen sind nur an den Arbeitsplatz oder Arbeitsbereich gebunden und vom Menschen unabhängig.

Inhaltsverzeichnis

Methoden der Anforderungsermittlung

Anforderungsanalysen können nach einer unterschiedlichen Anzahl von Anforderungsarten gegliedert und in begrifflicher und inhaltlicher Hinsicht unterschieden werden. Die Genauigkeit einer Analyse steigert sich nicht mit der Zahl der Anforderungsarten. Eine große Zahl von Anforderungsarten wird unübersichtlich und die Gefahr begrifflicher Überschneidungen wächst. Eine zu geringe Anzahl kann dagegen den Zweck der Analyse gefährden, wenn über die jeweilige Fragestellung nicht hinreichend Rechenschaft abgelegt oder bei Differenzierungsaufgaben keine hinreichende Begründung gegeben wird. Bevor eine Anforderungsanalyse durchgeführt werden kann, bedarf es deshalb einer Definition und Einordnung von Anforderungsarten.

Die Anforderungsarten können nun durch eine Variation einer Fülle von Methoden zur Datenermittlung (Beispiel: Beobachten, Befragen, Moderation, …) erhoben werden und in zeitlicher wie intensitätsmäßiger Hinsicht ausgewertet werden. Auch dazu kommen im Zweifel alle Methoden einer Datenanalyse (ABC-, Cluster-, Regressions-Analyse, …) in Betracht.

Im Arbeitsstudium haben sich mit der Zeit eine Anzahl geschlossener Verfahren herausgebildet, deren wichtigsten im Weiteren vorgestellt werden.

Verfahren des Arbeitsingenieurwesens

Genfer Schema

Diesem von Bramesfeld und Lorenz 1950 auf einer Konferenz in Genf vorgeschlagenen Schema zur Arbeitsbewertung liegt eine systematische Gliederung der Arbeitsanforderungen zu Grunde, aus denen sich die Arbeitsschwierigkeit ergibt. Hierin werden eingeordnet:

  • Geistige Anforderungen (Fachkenntnisse, Nachdenken, etc.),
  • Körperliche Anforderungen (Geschicklichkeit, Muskelarbeit, etc.),
  • Verantwortung (beispielsweise für Betriebsmittel, Sicherheit und Gesundheit Anderer) sowie
  • Arbeitsbedingungen (Lärm, Dämpfe, Kälte, Hitze etc.).
Können Belastung
1. Geistige Anforderungen × ×
2. Körperliche Anforderungen × ×
3. Verantwortung ×
4. Umgebungseinflüsse ×

Das Schema bildet auch die gedankliche Grundlage erweiterter Verfahren bei REFA und in Tarifverträgen.

Anforderungsermittlung nach REFA

REFA Programm zur Anforderungsermittlung

„Die Anforderungsermittlung besteht aus der Beschreibung von Arbeitssystemen sowie der Analyse und Quantifizierung ihrer Anforderungen an den Menschen; sie wird im Wesentlichen zur anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung, zur Personalorganisation und zur Arbeitsgestaltung verwendet“ [2].

REFA erweitert das Genfer Schema und definierte sechs Anforderungsarten:

  1. Kenntnisse,
  2. Geschicklichkeit,
  3. Verantwortung,
  4. geistige Belastung,
  5. muskelmäßige Belastung sowie
  6. Umgebungseinflüsse.

Tarifliche Verfahren

Die tariflichen Verfahren zur Anforderungsermittlung dienen der Arbeitsbewertung und variieren in jeweils spezifischer Weise das Genfer Schema und die REFA Methode. Exemplarisch wird eines der fortschrittlichsten, das Verfahren im ERA NRW, kurz skizziert.

Im ERA (NRW) werden mit einem Punktbewertungsverfahren die Hauptmerkmale

  • Können,
  • Handlungs- und Entscheidungsspielraum,
  • Kooperation und
  • Mitarbeiterführung

unterschieden.

Können geht zu 60 % in die Bewertung ein und wird in Arbeits- und Fachkenntnisse (90 %) sowie Berufserfahrungen (10 %) weiter gegliedert.

Der Handlungs- und Entscheidungsspielraum wird mit 20 % bewertet und Kooperation sowie Umgebungseinflüsse mit jeweils 10 %.

Aufgrund der neuen Art der Anforderungsermittlung ist eine so genannte Regelüberleitung aus dem alten Tarif nicht möglich und auch nicht gewollt: Es sollen neue, ERA-spezifische Anforderungsermittlungen durchgeführt werden.

Auslastungsanalyse

Ablauf der Auslastungsanalyse

Die Auslastungsanalyse[3] dient dazu, den Grad der zeitlichen Inanspruchnahme und Belastung der Mitarbeiter an verschiedenen Arbeitsplätzen zu vergleichen.

Die Analyse dient vornehmlich als Entscheidungshilfe und soll die Anforderungsstrukturen an den verschiedenen Arbeitsplätzen aufzeigen. Grundsätzlich soll dabei geprüft werden, ob ein Belastungsausgleich an den Arbeitsplätzen möglich ist (Siehe auch: Arbeitsstrukturierung). Weiterhin kann beurteilt werden, ob der volle Personaleinsatz auf den überprüften Arbeitsplätzen notwendig ist.

Die Auslastungsanalyse erfolgt dabei in sieben Schritten (Bild):

  1. Repräsentanznachweis,
  2. Gliederung der Aufnahmezeit mit Datenerhebung,
  3. Belastungsstudie,
  4. Anforderungsstruktur,
  5. Beschreibung der Arbeitssituation,
  6. Gestaltung und
  7. Überprüfung.

AET

Das Arbeitswissenschaftliche Erhebungsverfahren zur Tätigkeitsanalyse (AET) wurde 1979 von Walter Rohmert und Kurt Landau vorgelegt, um eine ergonomische Analyse von Mensch-Arbeits-Systemen einfacher als bis dahin durchführen zu können [4]. Zur Analyse wird auf Fragebogen und Interview zurückgegriffen, Methoden, welche die Autoren auf den Position Analysis Questionnaire (PAQ) von McCormic zurückführen, der als Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA) von Frieling und Hoyos ins Deutsche übersetzt wurde.

Mit dem AET wird eine engpassbezogene Belastungsanalyse des arbeitenden Menschen vorgenommen, basierend auf der Theorie des Arbeitssystems und des Belastungs-Beanspruchungs-Konzepts menschlicher Tätigkeiten. Der AET ist damit auf die Arbeitsgestaltung und Anforderungsermittlung nach REFA und die Sicherheitsanalyse abgestimmt. Weiterhin eigenet er sich als Verfahren in der Unfallforschung.

Dank der Unterstützung des damaligen Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung sowie der Mitwirkung der Sozialpartner und des damaligen REFA-Grundsatzausschusses „Arbeitsbewertung“ war der AET bereits bei seiner Veröffentlichung in mehr als 1.000 Arbeitssystemen erprobt. Seine Entwicklung stand vor dem Hintergrund der damaligen Rechtsentwicklung, insbesondere der § 6 ASiG und §§ 90, 91 BetrVG.

Arbeitspsychologische Verfahren

Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA)

Ablauf der STA

Bei der Subjektiven Tätigkeitsanalyse[5] wird zunächst eine gegebene Arbeitssituation von einer Gruppe Betroffener selbst bewertet. Die Defizite des Ist-Zustandes werden aufgezeichnet und eine Umstrukturierung der Tätigkeiten geplant. Weiterhin wird ein Vorgehen entwickelt, mit dem sich die Mitarbeiter fehlende Kenntnisse gegenseitig vermitteln können. Der Analyseprozess wird in vier Schritte unterteilt:

  1. Sekundäre Redefinition: Hier wird der Arbeitsgruppe mit Hilfe von Moderationstechniken ihre Arbeitssituation als problemhaltig und prinzipiell veränderbar bergreiflich gemacht. Über die Erarbeitung von Soll-Ist-Differenzen wird eine Motivation gefördert, den Ist-Zustand zu verändern.
  2. Differentielle Arbeitsgestaltung: In diesem Arbeitsschritt entwickeln die Mitglieder der Arbeitsgruppe Pläne zur Neugestaltung der einzelnen Tätigkeiten, wobei den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Mitglieder weitgehend Rechnung getragen wird.
  3. Ermittlung von Qualifikationsdefiziten: In der Regel wird die vorhandene Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter den Anforderungen der angestrebten neuen Arbeitsorganisation nicht genügen. Deshalb werden nun die bestehenden Divergenzen dokumentiert und festgehalten.
  4. Vermittlung von Qualifikation: Ein so umgestaltetes Arbeitssystem wird normalerweise keine im Gesamtsystem neuen Anforderungen stellen. Aus diesem Grunde kann ein Qualifikationskonzept verfolgt werden, in dem sich die Mitarbeiter gegenseitig, zum Beispiel durch zeitweilige Mitarbeit, unterrichten.

Die STA geht somit über eine reine Arbeitssituationsanalyse hinaus, da sie die Beteiligten auch bereits zur Lösungsentwicklung hinsichtlich einer Arbeitsgestaltung veranlasst. Die STA kann prinzipiell als fertiges Analyseinstrument angesehen werden, doch erweist es sich in der Praxis sinnvoller, sie als einen vorgegebenen Rahmen für die Anwendung von arbeitspsychologischen Verfahren zu betrachten, zumal sie bereits Vorschläge für die Umgestaltung von Arbeitssystemen erbringt. Die STA ist damit gleichzeitig ein Beteiligungsverfahren.

Insgesamt eignet sich die STA für eine Vielzahl von Aufgaben, wie Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation, Beteiligung, Ideenfindung, Qualifizierung etc.

Vor- und Nachteile der STA:

  • Die STA ist flexibel für verschiedene Anwendungen.
  • Durch die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter können optimale Ergebnisse, vor allem hinsichtlich ihrer Motivation, erzielt werden.
  • Entsprechend aufwendig und zeitintensiv ist diese Methode, wodurch die Kosten für ihre Durchführung zu einem entscheidenden Punkt werden.

Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)

Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) [6] misst die Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten der Arbeitssituation. Dabei wird allerdings nicht direkt nach der Arbeitszufriedenheit gefragt. Vielmehr wird die Beschreibung anhand vorgegebener, auf den jeweiligen Aspekt zugeschnittener Merkmale verlangt, die dann als Zufriedenheitsaussage interpretiert werden kann.

Vorgehen beim ABB-Einsatz

Insgesamt sind 79 Items den sieben Bereichen

  • Kollegen,
  • Vorgesetzter,
  • Tätigkeit,
  • Arbeitsbedingungen,
  • Organisation und Leitung,
  • Entwicklung und
  • Bezahlung

zugeordnet.

Die Bewertung der Items erfolgt in vier Stufen. Zusätzlich sind als zusammenfassendes Schluss-Item jeder Skala so genannte Kunin-Gesichter (Smilies) in siebenstufiger Ausführung vorgesehen. Ergänzend hinzugefügt sind die Items:

Nachdem durch die vorausgegangenen Skalen die Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Einzelaspekte der Arbeitssituation gelenkt wird, soll eine zusammenfassende Bewertung der gesamten Arbeitssituation im Rahmen eines Global-Items erreicht werden.

Vorteil eines solchen unstrukturierten Global-Items ist zum Einen die Offenheit der Befragten und zum anderen gibt eine solche Gesamtbewertung den Befragten die Möglichkeit, auch Gesichtspunkte einfließen zu lassen, die im vorangegangenen Fragebogen nicht angesprochen waren, für ihn aber von Bedeutung sind.

Nachteile der unstrukturierten Global-Items sind die inhaltliche Unbestimmtheit und die vermindernde Reliabilität (1-Item-Maß).

Da der ABB auf die Erfassung der (kognitiv-evaluativen) Einstellung zu bestimmten Bereichen der Arbeitssituation gerichtet ist, interessieren in erster Linie die Skalen-Mittelwerte. Es ist natürlich auch möglich, die Antworten auf die einzelnen Items jeder Skala zu analysieren. Gerade für praktische Zwecke könnte dies dazu genutzt werden, gezielt Hinweise für besondere Schwachstellen zu finden[7].

Für den ABB werden folgende Vor-und Nachteile beschrieben:

  • Der ABB ermöglicht quantitative Aussagen über die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit einzelnen Arbeitsaspekten.
  • Erfahrungen mit empirischen Studien berechtigen zu dem Schluss, dass die überwiegende Mehrzahl der Befragten zu den berücksichtigten Arbeitsaspekten über eigene Erfahrungen verfügt und diese den Bereichen eindeutig zuordnen kann.
  • In der Klassifikation der Items steckt ein hohes Maß an Willkür und Kompromissen seitens der Autoren des ABB.
  • Bei der einheitlichen Vorgabe bestimmter Aspekte entsteht das Problem, dass allen Befragten die gleiche Struktur ihres Arbeitserlebens aufgezwungen wird. Es kann durchaus sein, dass bestimmte Gruppen von Arbeitnehmern ihre Situation wesentlich differenzierter wahrnehmen, andere dagegen ungegliederter.
  • Auch das, was bei den einzelnen Aspekten dann inhaltlich abgefragt wird (in den jeweils zugeordneten Items), kann von verschiedenen Probandengruppen möglicherweise unterschiedlichen Ergebnisfeldern zugerechnet werden.
  • Die Vorgabe spezifischer Arbeitsaspekte bedeutet eine starke Gängelung des Befragten.

Die Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen haben deutlich gezeigt, dass der ABB große Unzufriedenheiten auslöst, wenn die Ergebnisse nicht vollständig offengelegt und erkennbare Konsequenzen eingeleitet werden. Sein Einsatz ist also riskant, wenn er nicht von einem wirklichen Veränderungswillen getragen wird. Er stellt damit nicht nur ein Analyseinstrumentarium dar, sondern auch ein starkes Interventionsinstrument bei der Organisationsentwicklung.

Tätigkeitsbewertungssystem für geistige Arbeitstätigkeiten (TBS-GA)

Vorgehen beim Einsatz des TBS

Das Tätigkeitsbewertungssystem (TBS) von Hacker und Richter (1980)[8] ist ein arbeitspsychologisches Verfahren zu Anforderungsermittlung, mit dem die Persönlichkeitsförderlichkeit beruflicher Tätigkeiten untersucht und bewertet werden kann. Ursprünglich nur für Bedienungs-, Montage- und Überwachungsarbeiten entworfen, wurde das TBS 1987 auch für primär geistige Tätigkeiten erweitert (TBS-GA - Tätigkeitsbewertungssystem für geistige Arbeit)[9].

Der Einsatz des Verfahrens gilt als verhältnismäßig aufwendig. Zwei unabhängige Bewerter müssen die Tätigkeiten auf 60 Einzelskalen beurteilen. Die Skalen sind zu Gruppen wie Vorhersehbarkeit, körperliche Abwechslung, Kooperation, Kommunikation usw. zusammengefasst. Ein Verfahren wie das TBS wird in der Arbeitspsychologie eingesetzt, um die Tätigkeiten eines Unternehmens zu analysieren und gegebenenfalls im Hinblick auf Gesundheits-, Motivations- und Zufriedenheitsfaktoren zu optimieren.

Instrument zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und zur vorausschauenden Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA)

Das Ziel des Instruments zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und zur vorausschauenden Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA) [10] ist, die Entwicklung eines Arbeitssystems mit möglichst hoher Persönlichkeitsförderlichkeit zu unterstützen. Ein zentraler Punkt des Verfahrens ist daher, das Anforderungsniveau auf der Grundlage des Handlungsspielraums, der für eine Stelle spezifisch ist und der hier in Entscheidungs-, Tätigkeits-, Kontroll- und Interaktionsspielraum unterteilt ist, zu ermitteln.

Vorgehen beim ATAA

Um Unter- oder Überforderungen bei einzelnen Aufgaben zu verhindern, müssen bei der Analyse der Arbeit alle Aufgaben einzeln betrachtet werden. Eine Aufgabe wird aus mehreren gleichen oder zumindest ähnlichen Aufträgen gebildet. Zur genauen Identifizierung von Aufträgen werden diese durch ihr Ziel, ihre Handlungsarten und die benötigten Arbeitsgegenstände beziehungsweise Arbeitsmittel charakterisiert.

Das ATAA besteht aus drei Ebenen, für die der Detaillierungsgrad der Untersuchung zunehmend größer wird.

In der ersten Ebene wird das Anforderungsniveau anhand eines einfachen Schemas grob abgeschätzt, damit die Rahmenbedingungen für eine technisch-organisatorische Veränderung zutage treten.

Im weiteren Verlauf des Planungsprozesses wird das erweiterte Schema der zweiten Ebene eingesetzt, um das zukünftige Anforderungsniveau zu konkretisieren. Auf dieser Ebene werden die Teilbereiche des Handlungsspielraums genauer erfasst. Dazu werden 24 Handlungsarten definiert und fünf Handlungsblöcken - Orientieren, Planen, Ausführen, Kontrollieren und Interagieren - zugeordnet. Für jede Handlungsart wird das Vorhandensein, der Umfang und der Schwierigkeitsgrad ermittelt, so dass sich die verschiedenen Ausprägungen der Anforderungen von Handlungsblöcken ergeben.

In der dritten Ebene werden die Handlungsarten schließlich genauer analysiert. Zu diesem Zweck wird jede Handlungsart anhand einer unterschiedlichen Anzahl von Merkmalen erfasst. Nur dann, wenn keines der Merkmale zutrifft, darf eine Handlungsart von der Analyse ausgeschlossen werden. Andererseits gibt es jedoch Handlungsarten, die einen zentralen Aussagegehalt für die Frage der Ganzheitlichkeit des Handelns besitzen und somit wichtige Hinweise auf die Gestaltungsnotwendigkeit der Arbeit geben können. Solche Handlungsarten dürfen deshalb nicht ausgeschlossen werden, auch dann nicht, wenn kein Merkmal auftritt.

Eine Analyse erfolgt durch die genaue Beschreibung der Anforderungen. Dadurch wird eine Bewertung der einzelnen Merkmale einer Handlungsart ermöglicht. Dem ATAA ist ein umfangreicher Katalog von Richtbeispielen beigefügt. Diese Richtbeispiele müssen dann auf die konkret zu untersuchende Aufgabe übertragen werden. Die Ausprägungen der Merkmale ergeben schließlich durch Verbinden pro Handlungsblock ein Anforderungsprofil. Die Anforderungsprofile können zum Vergleich von Alternativen dienen, zum Vergleich mit einem Pflichtenheft oder zur Ermittlung der fehlenden Qualifikation. Außerdem können die Anforderungsprofile nach den Kriterien des Handlungsspielraums einer Tätigkeit bewertet werden.

Das ATAA ist ein Instrument zur Gestaltung von Arbeitsplätzen in Betrieben des Maschinenbaus und vergleichbaren Industrien. Es ist entwickelt worden für Arbeitsplätze im Bereich der Fertigung und für Arbeitsplätze in den der Fertigung vor- und nachgelagerten Bereichen. Das Verfahren soll bei der Gestaltung von Arbeitssituationen als Leitfaden oder Checkliste zum Einsatz kommen. Dabei ist es nicht nur für die Anwendung durch Techniker, Ingenieure, Planer und Manager geeignet, sondern vor allem auf eine Anwendung durch Meister und Betriebsräte zugeschnitten. Insofern ist die Beschreibung des Verfahrens in weitgehend einfacher Sprache gehalten und inhaltlich leicht zu lesen. Dies wird damit begründet, dass bei der Gestaltung von Anforderungen und Arbeitsinhalten auf das Erfahrungswissen der Betroffenen nicht verzichtet werden kann.

Das Instrument ATAA kann in zwei Anwendungszusammenhängen eingesetzt werden:

  • Zur korrigierenden Arbeitsgestaltung dann, wenn eine Neugestaltung von Arbeitssituationen dringlich erscheint (Unterforderung der Beschäftigten, Fehlzeiten, Fluktuation, Fehlerhäufung, Unzufriedenheit, etc.). In diesem Zusammenhang erfolgt eine Ist-Analyse.
  • Zur vorausschauenden Arbeitsgestaltung dann, wenn im Rahmen einer Investitionsentscheidung technische oder organisatorische Veränderungen im Betrieb geplant sind. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Soll-Analyse.

Vor- und Nachteile des ATAA:

  • Auch Praktiker können die Analysen nach einer gewissen Einarbeitung in ein bis zwei Stunden pro Arbeitsplatz durchführen.
  • Das Verfahren kann daher von den Betrieben auch ohne Unterstützung einer arbeitswirtschaftlichen Abteilung oder eines Beraters eingesetzt werden.
  • Für die Beurteilung zukünftiger Arbeitsplätze ist Voraussetzung, dass die technische Konzeption der neuen Arbeitsplätze bekannt ist und diese sich deutlich von der vorhandenen unterscheidet. Für geringe Veränderungen ist das Verfahren nicht genügend trennscharf.
  • Die Bewertungen erfolgen rein subjektiv.
  • Bei dem Versuch, das Verfahren möglichst einfach handhabbar zu machen, ist der theoretische Bezugsrahmen nahezu vollständig verloren gegangen. Dies geht so weit, dass selbst die verwendeten Begriffe den Definitionen der Handlungsregulationstheorien nicht mehr genügen.
  • Die Untersuchungsergebnisse sind empirisch nicht gesichert.

Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA)

Definitionen der Ebenen im VERA

Das theoretische Grundgerüst zum VERA [11] ist das 5-Ebenen-Modell der Handlungsregulation von Oestreich. Diese fünf Ebenen sind im Bild erläutert.

Hinweis: VERA und das weiterhin beschrieben RHIA wurden zwar getrennt entwickelt, werden aber sinnvollerweise immer gemeinsam zur Anwendung gebracht. Dies geht auch aus der letzten, gemeinsamen Veröffentlichung der Verfahren hervor.

Vorgehen beim VERA

Die Arbeitsanalyse mit dem VERA bezieht sich immer auf die Arbeitsaufgabe. Mehrere Arbeitsaufgaben werden getrennt voneinander untersucht. Es ist jedoch möglich, mehrere - in jeweils bestimmter Weise zusammenhängende - Arbeitsaufgaben als übergreifende Einheit zu betrachten und die Regulationserfordernisse dieser Aufgabenstruktur zusammenfassend zu beurteilen. Das VERA ist in 3 Hauptabschnitte gegliedert. Teil A dient der allgemeinen Orientierung über die gesamte Arbeitstätigkeit und ist wie folgt unterteilt:

A 1: Skizze des Arbeitsplatzumfeldes

A 2: Skizze des Arbeitsplatzes

A 3: Erfassung der Arbeitsorganisation

A 4: Erfassung der gesamten Arbeitstätigkeit

A 5: Abgrenzung der Arbeitsaufgaben

A 6: Erfassung des zeitlichen Anteils der Arbeitsaufgaben und Abgrenzung der Nebentätigkeiten.

Mit Hilfe des Teiles B verschafft sich der Untersucher eine spezielle Orientierung. In diesem Abschnitt werden in standardisierter Form zunächst die äußeren Merkmale der Arbeitsaufgabe erfasst, soweit sie nicht schon im Teil A erfragt wurden. Es folgen Fragen dazu, was der Arbeitende bei der Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe beobachten, bedenken und planen muss. Die einzelnen Fragen gliedern sich wie folgt:

B 1: Ausbildung

B 2: Art der Arbeitsaufgabe

B 3: Anzahl der Arbeitsstellen

B 4: Wahl der Arbeitsstellen

B 5: Dauer eines Arbeitsauftrages

B 6: Verwendung von Messgeräten

B 7: Nutzung von Informationsunterlagen

B 8: Eigenständigkeit bei der Auftragsfindung

B 9: Neuartigkeit der Arbeitsaufträge

B 10: Auftreten von Planungsphasen

B 11: Alternative Vorgehensweisen

B 12: Konkurrierende Ergebnisparameter

B 13: Koordinaten paralleler Prozesse

B 14: Weitermeldung von Ereignissen

B 15: Verwertung von Ereignissen

B 16: Prüfung des Arbeitsergebnisses

B 17: Störanfälligkeit der Arbeitsaufgabe

B 18: Behebung von Störungen

B 19: Kognitiv bedeutsame Störungen

B 20: Wahrscheinlichkeit dieser Störungen

Teil C ist der zentrale Abschnitt des VERA. Er ist in 3 Unterabschnitte gegliedert. Teil C 1 leitet dazu an, einen Überblick über die Tätigkeit im Rahmen der jetzt untersuchten Arbeitsaufgabe zu gewinnen. Die Beschreibung des Arbeitsablaufes als Abfolge von Arbeitseinheiten wird folgendermaßen erfasst:

C 11: Anzahl der Arbeitseinheiten

C 12: Routine-Arbeitseinheiten

C 13: Abfolge der Arbeitseinheiten

C 14: Erprobungsphasen

C 15: Planungsabschnitte

Mit der darauf folgenden Stufenbeurteilung soll ermittelt werden, welche Stufe des Stufenmodells die Regulationserfordernisse der untersuchten Arbeitsaufgabe zuzuordnen sind. Dies geschieht durch Beantwortung der Fragen eines Fragenalgorithmus. Im dritten Unterabschnitt sollen die Eigenarten der Arbeitsaufgabe, welche die Stufenzuordnung begründen, beschrieben werden. Für die Stufenbeschreibung ist eine Gliederung nach 3 Punkten vorgegeben:

  1. Stufenkennzeichnende Merkmale der Arbeitsaufgabe,
  2. Bedingungen, die für den Erhalt der Regulationserfordernisse notwendig sind und
  3. Möglichkeiten für die Erhöhung der Regulationserfordernisse.

Bei der Arbeitsanalyse mit Hilfe des VERA wird das Ziel verfolgt, „objektive“ Regulationserfordernisse zu ermitteln, wobei unter „objektiv“ verstanden wird, dass die gewonnenen Aussagen unabhängig von konkret arbeitenden Individuen sind und somit von Besonderheiten der jeweiligen Individuen absehen. VERA erfasst nur Tätigkeiten aus dem so genannten „gewerblichen Bereich“, also nur Aufgaben, die unmittelbar mit der Produktion zusammenhängen. Dabei soll dem Anwender ein Einblick in den Zusammenhang von Arbeitstätigkeit und Persönlichkeit verschafft beziehungsweise die Möglichkeiten zur Bewertung von Arbeitsaufgaben im Hinblick auf ihre Persönlichkeitsförderlichkeit gegeben werden. Zur Erfüllung der Humankriterien, dass

  • der Inhalt der Arbeit ausreichend umfangreich ist,
  • die Handlungsspielräume nicht zu gering sind,
  • die Arbeit hinreichend komplex und somit mindestens qualifikationserhaltend ist und
  • die Arbeitstätigkeit nicht stumpfsinnig sondern eher interessant ist,

kann das VERA der Entwicklung von Arbeitsgestaltungsprozessen beitragen. Hierbei muss zwischen zwei Gestaltungsprozessen differenziert werden:

  • Gestaltung völlig neuartiger Arbeitsprozesse und
  • Umgestaltung bereits bestehender Aufgabenstrukturen.

Wie sich infolge von Änderungen der betrieblichen Bedingungen (zum Beispiel Veränderung der Arbeitsorganisation und -gestaltung, der Produktionsmittel und der Produkte) die Regulationserfordernisse von Arbeitsaufgaben verändern, kann durch einen „Vorher-Nachher-Vergleich“ mit Hilfe des VERA analysiert werden. Hierbei handelt es sich meistens um die Untersuchung von Arbeitsstrukturen.

Vor und Nachteile des VERA:

  • Das VERA wird in der Industrie angewendet und erfreut sich hoher Akzeptanz.
  • Mit dem VERA ist eine Bewertung auf der Ebene der Persönlichkeitsförderlichkeit der Arbeitsaufgaben möglich. Bereits im Projektierungsstadium der Arbeitstätigkeit kann dieses Verfahren eingesetzt werden.
  • Das VERA befasst sich nur mit einem Teilbereich aller Arbeitstätigkeiten: dem „gewerblichen Bereich“, also mit Arbeitsaufgaben, die unmittelbar mit der Produktion zusammenhängen. Eine mögliche Anwendung des Verfahrens für andere Tätigkeiten, wie zum Beispiel Arbeitsvorbereitung, Büro und Verwaltung, wird ausdrücklich ausgeschlossen.
  • Aufgrund seiner Komplexität kann das VERA nur schwer ohne Berater durchgeführt werden.

Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Arbeitstätigkeit (RHIA)

Das RHIA besteht aus der Analyse von Regulationsbehinderungen. Unter dem Begriff der „Regulationsbehinderung“ werden solche Belastungen verstanden, welche die Arbeit unnötig behindern oder die Gesundheit des Arbeitenden gefährden[12].

Hinweis: RHIA und das weiterhin beschrieben VERA wurden zwar getrennt entwickelt, werden aber sinnvollerweise immer gemeinsam zur Anwendung gebracht. Dies geht auch aus der letzten, gemeinsamen Veröffentlichung der Verfahren hervor.

Regulationsbehinderungen (Bild) treten auf, wenn die konkreten Durchführungsbedingungen in Widerspruch zur Zielerreichung geraten. Damit können folgende Konsequenzen verbunden sein:

  1. Regulationshindernis: Der Umgang mit der Behinderung erzwingt vom Arbeitenden zusätzlichen Aufwand oder riskantes Handeln.
  2. Regulationsüberforderung: Die Behinderung überfordert die allgemeinen Leistungsvoraussetzungen des Arbeitenden im Hinblick auf seine Regulationsfähigkeit.

Regulationshindernisse behindern den Arbeitsablauf direkt; sie erfordern kurzfristige Reaktionen - es entsteht entweder Zusatzaufwand oder Bereitschaft zu riskantem Handeln. Es gibt verschiedene Formen des Zusatzaufwandes:

  • Handlungsabbruch, völliger Neubeginn: Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn der Arbeitende seinen Arbeitsplatz verlassen muss und sich anschließend in das Problem wieder hineindenken muss.
  • Wiederholung einzelner Arbeitsschritte: Bei unbefriedigendem Arbeitsergebnis erfolgt eine mehrfache Korrektur - und damit eine Wiederholung der Arbeitsschritte.
  • Zusätzliche nicht vorgesehene Arbeitsschritte: Umweg. Es treten zusätzliche Probleme auf, zum Beispiel ein Bauteil ist nicht lieferbar, eine Umkonstruktion ist erforderlich.
  • Erhöhter Handlungsaufwand oder gesteigerte Konzentration: Spiegelnde Monitore oder ungünstige Bedienelemente erschweren einzelne Arbeitsschritte unnötig.

Angenommen, die Menge des Zusatzaufwandes sei konstant, so hat ein Arbeitender bei hoher Zeitbindung (das heißt bei vielen von außen festgelegten Zeitpunkten) mehr Handlungsaufwand pro Zeitintervall, als dies bei niedriger Zeitbindungsstufe der Fall wäre. Der gleiche Betrag von Zusatzaufwand führt also bei stärkerer zeitlicher Bindung zu zunehmender Intensivierung der Regulationsprozesse, das heißt es ist anspruchsvoller, unter Zeitdruck gleiche Aufgaben zu lösen (Stress), als ohne. Dauerzustände, welche die menschliche Handlungsregulation nicht direkt sondern vermittelt behindern, werden als Regulationsüberforderungen bezeichnet. Daraus erwächst eine Behinderung des Arbeitshandelns (zum Beispiel Beeinträchtigung der Konzentration oder Aufmerksamkeit) oder Bereitschaft zum riskanten Handeln.

Erhebungsmethode des RHIA-Verfahrens ist das Beobachtungsinterview. Der Arbeitsanalytiker beobachtet und befragt den Arbeitenden während seiner Durchführung der einzelnen Arbeitsaufgaben. Für das Interview des Arbeitenden enthält das RHIA-Manual einen detaillierten Fragenkatalog, mit dem sich Regulationshindernisse gezielt erfragen lassen. Dem Arbeitsanalytiker dient während der Analyse dieser Katalog als strukturierender Leitfaden. Dem Arbeitenden sind konkrete Fragen zu stellen, die sich an die - eher abstrakten - Fragen des RHIA anlehnen.

Die Aufgabenanalyse mit dem RHIA-Verfahren führt zu vier Größen, die unterschiedliche Belastungsaspekte quantifizieren:

  • Die Summe des durch Regulationshindernisse hervorgerufenen Zusatzaufwandes gilt als Indikator für die Anstrengungen, die ein Arbeitender unternehmen muss, um Erschwernisse und Unterbrechungen seiner Arbeit auszugleichen.
  • Die Stufe der Zeitbindung gibt an, in welchem Ausmaß der Arbeitende betrieblich gesetzte Zeitpunkte beachten muss, beziehungsweise inwieweit ihm zeitliche Dispositionsspielräume offenstehen.
  • Die Dauer monotoner Tätigkeiten gibt an, ob der Arbeitende eine Aufgabe ausführt, die durch sehr geringe Denkanforderungen und Gleichförmigkeit bei gleichzeitig hoher Aufmerksamkeitsbindung charakterisiert ist.
  • Zeitdruck ist ein Maß zur Beschreibung des geforderten Arbeitstempos.
Ablaufschema beim RHIA

Mit diesen vier Größen lässt sich eine integrierte Bewertung der aufgabenbezogenen psychischen Belastung vornehmen. Der schematische Ablauf des RHIA ist im Bild aufgezeigt.

Mit dem Verfahren zur Ermittlung von „Regulationshindernissen in der Arbeitstätigkeit“ (RHIA) kann ermittelt werden, welchen und wie starken psychischen Belastungen ein Arbeitender bei der Durchführung seiner Arbeitsaufgabe ausgesetzt ist. Die Analyse mit dem RHIA beschränkt sich jedoch auf die „aufgabenbezogenen Belastungen“ der konkreten Arbeitstätigkeit. Belastungen, die nur in einem allgemeinen Zusammenhang zur Arbeitstätigkeit stehen, wie etwa lange Anfahrtswege zum Arbeitsplatz, werden nicht untersucht. Daher bestehen betriebliche Anwendungszwecke in der Ermittlung und Bewertung von Belastungsfaktoren, die mit Arbeitstätigkeiten im gewerblichen Bereich der Industrie verbunden sind. Das Verfahren ermöglicht in diesem Zusammenhang auch die Erarbeitung von Empfehlungen zur Arbeitsplatzgestaltung sowie -strukturierung. Das RHIA besitzt drei Anwendungsfelder:

  • Bewertung technisch-organisatorischer Veränderungen im Hinblick auf Humanisierungsmaßnahmen. Eine Untersuchung vor und nach Einführung der Veränderungen kann die Veränderungen der psychischen Belastungen beschreiben. Ein Vergleich verschiedener technisch-organisatorischer Konzepte wird durch die Analyse ähnlicher Arbeitsaufgaben mit unterschiedlichen Randbedingungen möglich.
  • Durch die Analyse von zukünftigen Arbeitssystemen können Arbeitsaufgaben so abgeleitet werden, dass belastende Durchführungsbedingungen einer Arbeitsaufgabe von vorneherein vermieden werden.
  • Ebenso können Arbeitsaufgaben, die durch den Einsatz neuer Techniken entstehen, mit Hilfe des RHIA-Verfahrens bereits im Stadium des Entwurfs verbessert werden.

Vor und Nachteile des RHIA:

  • Das RHIA unterscheidet, ebenso wie das VERA, zwischen den Anforderungen der Arbeitstätigkeit und den dabei auftretenden möglichen Belastungen. Dadurch wird eine differenzierte Erfassung der tatsächlichen Auswirkungen der Arbeitstätigkeit möglich.
  • Der Verfahrensaufbau und die Operationalisierung der RHIA-Merkmale basieren auf der Handlungsregulationstheorie.
  • Aus den Ergebnissen der RHIA-Analyse können konkrete Belastungen systematisch innerhalb der Handlungsabfolge gefunden und bezüglich ihrer Auswirkungen bewertet werden. Ausgehend von dieser integrierten Bewertung ist es möglich, Problemzonen zu erkennen und so unmittelbar Gestaltungsvorschläge zu geben.
  • Die kombinierte Verwendung von VERA und RHIA kann, wie die Erfahrung zeigt, eine umfassende Grundlage zur Neugestaltung von Arbeitssystemen bieten.
  • Aufgrund seiner Komplexität kann das RHIA, ebenso wie das VERA, nur schwer ohne Berater durchgeführt werden.
  • Die Verfasser empfehlen die parallele Anwendung der beiden Arbeitsanalyseverfahren RHIA und VERA. Das bedeutet aber hohen Untersuchungsaufwand.

Quellen

Einzelnachweise

  1. REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V. (hrsg.): Anforderungsermittlung, Arbeitsbewertung. München: Hanser, 1987 (Methodenlehre der Betriebsorganisation). S. 42.
  2. REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V. (Hrsg.): Methodenlehre des Betriebsorganisation : Lexikon der Betriebsorganisation. München: Hanser, 1993 (ISBN 3-446-17523-7). Seite 16.
  3. Grap, Rolf: Neue Formen der Arbeitsorganisation : Leitfaden für die Stahlindustrie. 2. Auflage Aachen: Augustinus, 1995 (ISBN 978-3-86073-010-2). Teil II.1 Betriebsuntersuchungen, Seite 39 - 46.
  4. Rohmert, Walter; Landau, Kurt: Das arbeitswissenschaftliche Erhebungsverfahren zur Tätigkeitsanalyse (AET) : Handbuch. Stuttgart: Huber, 1979 (ISBN 3-456-80705-8).
  5. Frei, F.; Ulich, E.: Beiträge zur psychologischen Arbeitsanalyse. Bern: Huber 1981 (ISBN 978-3-456-80905-2).
  6. Hacker, W.: Arbeitspsychologie : Psychische Regulation der Arbeitstätigkeiten. Berlin (Ost): VEB Deutscher Verlag der Wissenschaften, 1986. S. 499 ff.
  7. Neuberger, O.; Allerbeck, M.: Messung und Analyse der Arbeitszufriedenheit : Erfahrungen mit dem ABB. Bern: Huber, 1978 (ISBN 978-3-456-80630-3). Seite 51 – 56.
  8. Hacker, Winfried; Fritsche, Birgit; Richter, Peter; Iwanowa, Anna: Tätigkeitsbewertungssystem TBS : Verfahren zur Analyse, Bewertung und Gestaltungvon Arbeitstätigkeiten. Zürich: vdf, 2003 (ISBN 978-3-7281-2079-3).
  9. Richter, Gabriele; Hacker, Winfried: Tätigkeitsbewertungssystem : Geistige Arbeit für Arbeitsplatzinhaber. Zürich: vdf, 2003 (ISBN 978-3-7281-2899-7).
  10. Wächter, H.; Modrow-Thiel, B.; Schmitz, G.: Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA). Köln: Verlag TÜV Media, 1989 (ISBN 978-3-88585-542-2).
  11. Volpert, W. et. al.: Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA). Köln: Verlag TÜV Rheinland, 1983. Aktuell: Oesterreich, R.; Volpert, W. (Hrsg.): VERA, Version 2 : Arbeitsanalyseverfahren zur Ermittlung von Planungs- und Denkanforderungen im Rahmen der RHIA-Anwendung. Berlin: TU, 1991.
  12. Leitner, K. et. al.: Analyse psychischer Belastung in der Arbeit : Das RHIA-Verfahren. Köln: Verlag TÜV Rheinland, 1987.

Weblinks


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