Netzwerk


Netzwerk
Schematische Darstellung eines Netzes

Als Netzwerke werden Systeme bezeichnet, deren zugrundeliegende Struktur sich mathematisch als Graph modellieren lässt und die über Mechanismen zu ihrer Organisation verfügen. Der Graph besteht aus einer Menge von Elementen (Knoten), die mittels Verbindungen (Kanten) miteinander verbunden sind. Ein geschlossener Zug aus Kanten und Knoten heißt Masche.
Dass der Großteil der Knoten zu einer oder mehreren Maschen gehört, ist das eigentliche Kennzeichen eines Netzwerks gegenüber anderen Typen von Strukturen.

Netzwerke werden auf einer abstrakten Ebene in der Netzwerkforschung untersucht und in der Praxis in den jeweiligen Anwendungsgebieten, aus denen die konkreten Netze stammen.

Inhaltsverzeichnis

Basistypen von Netzwerken

Kettennetzwerk

Hintereinander angeordnete Knoten. Informationen bzw. Waren bewegen sich entlang und es gibt nur einen möglichen Weg.

Stern- oder Knotennetzwerk

Ein zentraler Knoten, um den sich die anderen Knoten gruppieren. Informationen und Waren laufen sämtlich über den zentralen Knoten.

all-channel-Netzwerk

Jeder Knoten ist mit jedem verbunden. Informationen bzw. Waren können über beliebige Wege weitergegeben werden.

Übernahmen in Einzelwissenschaften

In der Ethnologie, der Soziologie und der Psychologie wurde der Begriff als „Soziales Netzwerk“ übernommen, in der Betriebswirtschaftslehre als „Netzwerkorganisation“. In der Systemtheorie wird mit „Netzwerk“ eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten bezeichnet, die ein gesamtes System bilden.

Auch in der Politikwissenschaft wird der Netzwerkbegriff verwendet. In der Steuerungstheorie wird unter Politiknetzwerken das Zusammenwirken privater (Unternehmen, Interessensgruppen) und öffentlicher Akteure in bestimmten Politikbereichen verstanden. Das Ergebnis sind nicht-hierarchische, dezentrale politische Netzwerke. Andere Autoren verwenden das Netzwerkkonzept allgemein für die Bezeichnung verschiedener Formen öffentlich-privater Kooperation, die nicht unbedingt dezentral organisiert sein muss. Thematisiert wird von beiden Ansätzen der Austausch von Ressourcen zwischen den beteiligten Akteuren. Politiknetzwerke können hinsichtlich der Politikformulierung- und -implementation entstehen. Eine der neusten Entwicklungen stellt die Differierende Netzwerktheorie (DFN-Theorie) dar.

Neuerdings wird in den Kulturwissenschaften versucht, den Netzwerkbegriff als Basis zur Verständigung der Einzelwissenschaften über bestimmte Gegenstandsbereiche nutzbar zu machen und deshalb transdisziplinär (Transdisziplinarität) zu konzeptualisieren.[1]

Auch einige Theorien der Internationalen Beziehungen, wie Global Governance und Strömungen des Konstruktivismus, konstatieren die Entstehung von Netzwerken auf internationaler Ebene. Auch diese sind meist gemischter Natur; die beteiligten Akteure sind beispielsweise internationale Organisationen, Staaten, einzelne Ministerien bzw. staatliche Agenturen, INGOs, NGOs und/oder Unternehmen. Zu ihren Aktivitäten gehören beispielsweise der Einsatz für bestimmte Minderheiten und für die Umwelt, das Setzen neuer Themen auf die globale Agenda sowie das Verhandeln von globalen Standards.

Der Begriff Netzwerk hat sich auch in der Computerwelt verbreitet. Computernetze werden meist schlicht als „Netzwerk“ bezeichnet. Auch wenn viele Akademiker dies für falsch halten, so hat sich dieser Begriff durchgesetzt. (Hintergründe dazu findet man im Artikel zu Computernetzen.)

Netzwerke als Interaktionsform

Entstehung

Organisationsstrukturen haben sich stark verändert in den letzten 20 Jahren. Eine sehr dynamische Umwelt, forciert durch schnellen technologischen Wandel und daraus resultierendem raschen Informationsaustausch führt zum Phänomen der Globalisierung. Mit der Umwelt verändert sich auch der Markt immer schneller. Organisationen bestehen inzwischen nicht selten über mehrere Nationen hinweg. Macht ist ganz neu verteilt, der internationale Wettbewerb ist hart und erfordert flexible Organisationsstrukturen. Die Grenzen in und zwischen Organisationen verändern sich ebenso wie die Grenzen zwischen Umwelt und Organisationen (boundaryless organization). Der Fokus steht nicht mehr auf der Institution der Organisation, sondern dem „organizing“. Dieser Umstand zieht Veränderungen der Organisationsstruktur (nämlich hin zu Netzwerken) und der Netzwerksteuerung nach sich.

Quasi-Internalisierung und Quasi-Externalisierung

Netzwerke entstanden nach Sydow (2010) durch den Trend zur disaggregierten Organisation. Dabei wirken die Prozesse der „Quasi-Externalisierung“ und der „Quasi-Internalisierung“. Zunächst zur Quasi-Externalisierung: Durch die Vermarktlichung wird ein traditionell vertikal bzw. horizontal integriertes Unternehmen „disaggregiert“, d.h. ausgegliedert. Es entstehen auf diese Weise hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten. Ein Beispiel hierfür können betriebszugehörige Unternehmensberatungen sein, die sowohl Aufträge von ihrer eigenen Organisation, als auch externe Aufträge annehmen können. Der zweite Prozess (Quasi-Internalisierung) bezieht sich auf die traditionelle Stellung eines einzelnen Unternehmens im Markt. Diese Stellung ist durch den Zusammenschluss und teilweise auch durch die Vermarktlichung neu hierarchisiert worden. Die Unternehmen haben einen Wandel vollzogen von autonomen Positionen auf dem Markt zu autonomen Unternehmungen mit hierarchieartigen Beziehungen untereinander. Der Prozess der Hierarchisierung lässt sich beispielhaft aufzeigen anhand des Zulieferer-Netzwerks großer Automobilkonzerne wie BMW. Die einzelnen Zulieferer sind zwar autonome Organisationen (wie z.B. BASF, Siemens und Hella), aber durch Verträge und Kaufkraft eines so großen Wirtschaftspartners hierarchisch von den Entscheidungen von BMW abhängig und damit untergeordnet. Eine Quasi-Internalisierung findet aufgrund der Intensivierung der Zusammenarbeit von schon locker bestehenden Austauschbeziehungen zwischen einzelnen Organisationen statt.

Wie können solche Netzwerke gesteuert werden?

Netzwerksteuerung

Im allgemeinen Verständnis bedeutet Steuerung „das Bemühen im Verringerung der Differenz“ (Luhmann, 1988). Netzwerksteuerung bedeutet demnach nach Sydow die Steuerung interorganisationaler Netzwerke mit der Bemühung, eine Differenz zwischen einem gewünschten und sich aufzeigenden Systemzustand zu verringern. Angestrebt wird hierbei eine graduelle Beeinflussung von Ereignissen und Interaktionen.

Insgesamt können 4 Steuerungsebenen unterschieden werden. (Sydow &Windeler, 2000)

Ebene des interorganisationalen Netzwerks

Im Fokus steht hierbei die Steuerung des Netzwerkes mit Organisationen, deren Interaktionen und Beziehungen. Grundlage hierfür bildet die Annahme, dass Netzwerke als soziales System zu verstehen sind, das sich vor allem durch die Qualität von Bezeichnungen beschreiben lässt. Es resultiert daraus, dass das Systemverhalten vor allem von der Qualität des Beziehungszusammenhangs abhängig ist. Dementsprechend wird auf dieser Ebene der Steuerung die Einflussnahme und Gestaltung über den Beziehungszusammenhang (z.B. kooperative, kompetitive Unternehmensbeziehungen) berücksichtigt.

Steuerung einzelner Organisationen

Hierbei wird die wechselseitige Beeinflussung von Organisationen betrachtet: Einerseits inwieweit das Management der Unternehmen die Netzwerksteuerung ermöglicht bzw. begrenzt und andererseits inwieweit die Netzwerksteuerung das Management dieser Unternehmen beeinflusst.

Ebene der Steuerung von Organisationen und Netzwerken

Im Zentrum dieser Ansicht steht das Individuum; genauer inwieweit die Aktivitäten von Individuen in intra- und interorganisationalen Netzwerken gesteuert werden können. Bei dieser komplexen Darstellung ist zu berücksichtigen, dass Individuen dabei in einem doppelten Handlungsrahmen agieren (intraorganisational: das Individuum mit dem Arbeitsvertrag; interorganisational: im Netzwerk als Ganzes).

Ebene institutioneller Kontexte

Im Vordergrund steht hierbei die Betrachtung der Beeinflussung bzw. die Beeinflussbarkeit der Netzwerke über Veränderungen von Akteurkonstellationen, Technologien (Werkzeuge, Wissensbestände...), staatliche Regulation (Gesetze) und Praktiken (Finanzierung, Produktion..).

Bei der Netzwerksteuerung ist es sinnvoll nicht nur die Stufe des Netzwerkes allein zu betrachten, sondern es sind die 4 beschriebene Ebenen in ihrer Komplexität und wechselseitigen Beeinflussung zu berücksichtigen.

Knoten und Kanten

Netzwerke sind eine Konfiguration aus Knoten und Kanten. Knoten, die als Akteure verstanden werden, können sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen sein. Die Kanten verbinden die einzelnen Akteure miteinander und stellen somit eine Beziehung dar. Die Einbettung der Akteure in eine Vielzahl von Beziehungen reduziert die Komplexität für den Einzelnen. Die Kanten dienen den Akteuren als Kanäle, über die Informationen und Wissen transportiert und ausgetauscht werden.

Beziehungsstärke

Die Beziehungsstärke der Akteure untereinander wird bestimmt durch die emotionale Intensität, dem Grad des Vertrauens, der Reziprozität und der gemeinsam verbrachten Zeit. Entsprechend der Ausprägung dieser Merkmale lassen sich starke und schwache Beziehungen unterscheiden. Starke Beziehungen sind durch eine engmaschige Struktur gekennzeichnet, innerhalb der die Motivation der Akteure hoch ist Informationen und Wissen zu tauschen und weiterzuleiten. Schwache Beziehungen sind durch eine offene Struktur gekennzeichnet, die es Informationen ermöglicht größere Distanzen zu überwinden.

Dichte

Die Dichte des Netzwerkes gibt an, wie stark die Akteure untereinander vernetzt sind. Je größer die Anzahl der Beziehungen ist, desto stärker erhöht sich die Möglichkeit Informationen auszutauschen.

Reichweite

Die Reichweite gibt an, in welchem Maß die Beziehungen der Akteure über das eigene Netzwerk hinausreichen.

Wissenstransfer in Netzwerken

Wissenstransfer und Wissensaustausch stehen in komplexen Beziehungen zu Dichte, Reichweite und Beziehungsstärke des Netzwerkes.

Starke Beziehungen eignen sich durch die stärkere emotionale Bindung der Akteure für den Transfer von komplexem und implizitem Wissen. Hier sind die Akteure eher bereit, Zeit aufzuwenden um komplexe Zusammenhänge zu erklären und schwer zu verbalisierendes Wissen weiterzugeben. Allerdings versperren starke Beziehungen durch ihre Redundanz Kommunikationswege, auf denen neue Informationen in das Netzwerk gelangen können. Für die Diffusion von neuen Wissensinhalten sind schwache Beziehungen besser geeignet, da hier eine größere Anzahl von Akteuren erreicht wird und eine größere Offenheit des Netzwerkes gewährleistet wird. Schwache Bindungen sind der Grundstein für Kreativität und innovative Entwicklungen.

Die Dichte des Netzwerkes stellt die Grundlage für Wissensaustausch und Wissenskombination dar, wobei es hier wichtig für den Akteur ist, den Wert der einzelnen Beziehungen zu kennen. Reichen die Beziehungen der Akteure über die Grenzen des Netzwerkes hinaus, erleichtert eine gemeinsame Wissensbasis den Transfer von Wissen und das Lernen voneinander. Je komplexer ein Akteur in der Lage ist zu netzwerken, umso leichter fällt es ihm komplexes Wissen zu entwickeln, zu transportieren und mit dem im Netzwerk vorhandenen Wissen zu kombinieren.

Neben der großen Bedeutung von Netzwerkbeziehungen und deren Gestaltung für den Wissensgewinn und -austausch, spielt vor allem das von der Organisation/ dem Netzwerk getätigte Wissensmanagement auf allen Ebenen der Informationsverarbeitung eine entscheidende Rolle. Die systematische Förderung von Kreativität zur Ideengenerierung, sowie die Gestaltung von Strategien zum Wissenstransfer zwischen Akteuren und das Zugänglichmachen von im Netzwerk vorhandenem Wissen stellt eine wichtige Voraussetzung für Innovationen in Netzwerken dar.

Netzwerkmanagement

Sydow und Windeler (1997) unterscheiden folgende 4 Funktionen des interorganisationalen Managements.

Managementfunktionen

Selektion

Die grundlegende Überlegung hierbei ist, wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden bzw. wer soll im Netzwerk verbleiben. Die Partner müssen hierfür eine Passung von der Intention und der Eignung aufweisen, um somit die Netzwerkziele zu erfüllen. Zu differenzieren sind die Positivselektion (Auswahl geeigneter Netzwerkpartner), Negativselektion (Aussortierung ungeeigneter Netzwerkpartner) und die Re- Selektion (Auswahl bewährter Partner).

Allokation

Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die Verteilung von Ressourcen, Zuständigkeiten und Aufgaben. Diese Verteilung sollte entsprechend der jeweiligen Kompetenzen bzw. der Konkurrenzvorteile erfolgen.

Regulation

An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, wie und worüber die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden sollen. Im Zentrum steht dabei die Ausarbeitung von informellen und formellen Regeln der Zusammenarbeit.

Evaluation

Von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind die Verteilung und Bestimmung der Kosten und des Nutzens im Netzwerkzusammenhang. Die Analyse kann sich hierbei auf das gesamte Netzwerk, auf ein Teilnetzwerl oder auf einzelne dyadische Beziehungen beziehen.

Fazit

Diese Funktionen sind als ständige Aufgabe des Managements zu verstehen. Entscheidung ist die Ausbalancierung der daraus resultierenden Spannungsverhältnisse: Autonomie vs. Abhängigkeit; Vertrauen vs. Kontrolle, Kooperation vs. Wettbewerb. Dies gilt es bei der Netzwerksteuerung zuberücksichtigenund im Netzwerk auszutarieren.

Netzwerkberatung

Unter Netzwerkberatung versteht man die Beratung von Organisationen, die in einem Netzwerk kooperieren bzw. die Beratung dieser Kooperationen oder Netzwerke selbst (S. Manning & J. Sydow, 2006). Im Gegensatz zur Organisationsberatung stehen bei der Netzwerkberatung mehrere rechtlich selbstständige Netzwerkakteure im Fokus der Beratung.

Beratungsansätze

Nach Sydow (2006) können die Ansätze der Beratung grob in drei Klassen unterteilt werden: inhaltsorientierte, prozessorientierte und reflexive Beratung. Bei der inhaltsorientierten Beratung steht die Vermittlung von Fachwissen im Mittelpunkt. Die Beratung ist dabei an die inhaltliche Expertise des Beraters, sowie dessen Fähigkeit, Probleme zu definieren, geknüpft. Der prozessorientierte Beratungsansatz geht hingegen davon aus, dass Fachwissen in der Organisation bzw. in dem Netzwerk prinzipiell vorhanden ist, zur konkreten Problembewältigung aber erst mobilisiert werden muss. Die reflexive Beratung unterscheidet sich von den anderen Beratungsansätzen dahingehend, dass das Einfühlungsvermögen des Beraters in komplexe Kontexte und die Reflexion der Angemessenheit seiner Beratungspraktiken im Vordergrund steht. Außerdem wird sowohl dem Berater, als auch dem Kunden eine aktivere Rolle im Beratungsprozess zugeschrieben. Diese drei Beratungsansätze schließen einander nicht aus, sondern können in der Praxis kombiniert angewendet werden.

Erscheinungsformen der Netzwerkberatung

Die Netzwerkberatung kann durch einen einzelnen Berater bzw. ein einzelnes Beratungsunternehmen erfolgen. Bei dieser Form der Beratung wird weiterhin unterschieden zwischen externer (durch ein eigenständiges Beratungsunternehmen) und interner Beratung (durch eine Beratungsabteilung innerhalb der Organisation). Eine zweite Form der Netzwerkberatung stellt die Vernetzung von Beratern und Beratungsunternehmen dar. Dabei sind die einzelnen Berater und Beratungsunternehmen rechtlich selbstständige Akteure, aber wirtschaftlich, aufgrund eines gemeinsamen Auftrages, mehr oder weniger voneinander abhängig. Tendenziell handelt es sich bei Beratungsnetzwerken um längerfristige Kooperationen, die häufig arbeitsteilig agieren. Vorteile von Beratungsnetzwerken sind die Bündelung von Kompetenzen, die Förderung von Lernen und Innovationen, die Auslastung von Kapazitäten und die Akquisition neuer Kunden (S. Manning & J. Sydow, 2006).

Aufgaben der Netzwerkberatung

Nach Sydow gehören zu den Aufgaben der Netzwerkberatung:

  • die Bildung,
  • das Management,
  • die (Weiter-) Entwicklung und
  • die Beendigung

von interorganisationalen Arrangements zwischen zwei oder mehr Organisationen.

Siehe auch

Einzelnachweise

  1. Böhme, Hartmut, Barkhoff, Jürgen und Jeanne Riou: Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne. Köln 2004

Literatur

  • Albert-László Barabási: Linked. The New Science of Networks, Cambridge (Mass). 2002. ISBN 978-0738206677
  • Jürgen Barkhoff, Hartmut Böhme, Jeanne Riou (Hg.): Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne, Köln, Weimar, Wien 2004. ISBN 978-3412155032
  • Göbel, E. (2004). Selbstorganisation. In: Schreyögg, G. & von Werder, A.: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4., völlig neu bearbeitete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1312-1318.
  • Hertel, G. & U. Konradt (2007). Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München: Oldenbourg Verlag.
  • Klaus Beyrer, Micvhael Andritzky (Hg.): Das Netz. Sinn und Sinnlichkeit vernetzter Systeme, Heidelberg 2002.
  • Jan Broch, Markus Rassiller, Daniel Scholl (Hg.): Netzwerke der Moderne. Erkundungen und Strategien, Würzburg 2007. ISBN 978-3826037207
  • Joshi, A., Lazarova, M.B., & Liao, H. (2009). Getting Everyone on Board: The Role of Inspirational Leadership in Geographically Dispersed Teams. In: Organization Science, 20(1), 240-252.
  • Lothar Krempel: Visualisierung komplexer Strukturen. Grundlagen der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke, Frankfurt am Main, New York 2005. ISBN 978-3593378138
  • Manfred Faßler: Netzwerke. Einführung in die Netzstrukturen, Netzkulturen und verteilte Gesellschaftlichkeit, München 2001. ISBN 978-3825222116
  • Regnet, E. (2009). Der Weg in die Zukunft - Anforderungen an die Führungskraft. In: von Rosenstiel, L., Regnet, E. & Domsch, M.E.: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 36-50.
  • Sebastian Gießmann: Netze und Netzwerke. Archäologie einer Kulturtechnik, 1740–1840, Bielefeld 2006. ISBN 978-3899424386
  • Sebastian Gießmann: Netze als Weltbilder. Ordnungen der Natur von Donati bis Cuvier. In: Ingeborg Reichle, Steffen Siegel, Achim Spelten (Hg.): Verwandte Bilder. Die Fragen der Bildwissenschaft, Berlin 2007, S. 243–261. ISBN 978-3865990341
  • Sebastian Gießmann: Graphen können alles. Visuelle Modellierung und Netzwerktheorie vor 1900. In: Ingeborg Reichle, Steffen Siegel, Achim Spelten (Hg.): Visuelle Modelle, München 2008, S. 269–284. ISBN 978-3-7705-4632-9
  • Shamir, B. (1999). Leadership in boundaryless organizations: Disposable or indispensible? In: European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 49-71.
  • Sydow, J. H. & A. H. Windeler (2000). Steuerung von und in Netzwerken - Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen. In: Sydow, J. H. & A. H. Windeler (Hrsg.): Steuerung von Netzwerken: Konzepte und Praktiken. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 1-24.
  • Sydow, J. (2010). Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung. In: Sydow, J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“. 5., aktualisierte Auflage. Wiesbaden: Gabler, 373-470
  • Wiendieck, G. (2009). Führung und Organisationsstruktur. In: von Rosenstiel, L., Regnet, E. & Domsch, M.E.: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 551-560.

Weblinks

Wiktionary Wiktionary: Netzwerk – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

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