On-Site-Management


On-Site-Management

Outsourcing (dt. Auslagerung) bezeichnet in der Ökonomie die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.

In Deutschland wird mit dem Begriff Outsourcing oft die Auslagerung von Arbeitsplätzen in kostengünstigere (weil häufig auch tarifungebundene) Tochtergesellschaften verstanden.

Inhaltsverzeichnis

Der Begriff

Für den Ursprung des Wortes Outsourcing existieren zwei Erklärungen:

  • Ableitung aus den englischen Begriffen out und source
  • Zusammenfassung des englischen Begriffs Outside resource using

Die zweite Erklärung ist allerdings fast ausschließlich in der deutschsprachigen Literatur zu finden und wird als reine deutsche und fehlerhafte Erfindung kritisiert[1]. Auch der Begriff selbst wird in der Literatur uneinheitlich benutzt. So verstehen einige Autoren jeglichen Fremdbezug von Leistungen als Outsourcing, andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen, die einst unternehmensintern erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch teilweise nach dem sächlichen Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von Dienstleistungen als Outsourcing betrachtet.

Gemeint sind alle Aktivitäten, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder Teileerstellungen nach außen führen.

Der Begriff wurde zunächst auf IT-Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse angewendet und in den 80er Jahren im Zusammenhang mit großen EDV–Auslagerungsverträgen von General Motors (EDS) und Eastman Kodak bekannt. Längst (seit 2000) nutzen ihn Dienstleistungs- und Produktionsfirmen aller Branchen.

Die Verlagerung der Leistungserbringung aus dem Unternehmen hinaus trat in größerem Umfang zunächst in den 1960er Jahren in der Fertigungsindustrie auf, die ihre Produktion an meist asiatische Auftragsfertiger auslagert. Das Outsourcing begann mit technologisch leicht herzustellenden Produkten wie Textilien. Im Laufe der Zeit wurden immer anspruchsvollere Produktionsaufgaben an sogenannte „Contract Manufacturer“ ausgelagert. Im Produktionsbereich spricht man meist von „Verringerung der Wertschöpfungstiefe“ oder allgemein von „Value Networks“. Ein Beispiel sind die „Electronics-Manufacturing Services“ (EMS) oder „Mechanic Manufacturing Services“ (MMS) von so genannten Fertigungsdienstleistern. Ein anderes klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das Facility Management.

Da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und Unternehmenswerten („Assets“) einschließt, ist die Grenze zu einer Unternehmensübernahme (Mergers & Acquisitions) fließend, insbesondere, wenn der übernommene Unternehmensteil eine eigene Rechtsform hat. Daher gilt die Kompetenz zur Integration und zum Management von Personal als ein zentrales Erfolgskriterium.

Outsourcing findet auch in Form von Joint Ventures statt – und zwar besonders im öffentlichen Sektor, in dem sich das Modell der Public Private Partnership (PPP) etabliert hat (s. z. B. Toll Collect, WIVERTIS). Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer „Shared Services“-Organisation. Hier obliegen die Governance-Verantwortung und die Aussteuerung dem jeweiligen Dienstleister. Arbeitsschritte können auch direkt an den Kunden übertragen werden, zum Beispiel der Selbsttransport der Möbel bei IKEA oder das Aufreißen der Großverpackung bei Discountern wie Aldi.

Seit einigen Jahren kommen vornehmlich im öffentlichen Sektor Markttestverfahren zur Anwendung, durch die es zum systematischen Marktvergleich von betriebsinternen (Sekundär-)Leistungen bzw. In-house-Leistungen kommt. Das Markttestverfahren stellt ökonomische Kriterien bereit, die als Grundlage für Outsourcing- aber auch Insourcing-Entscheidungen dienen können.

Im Jahre 1996 gehörte der Begriff zu den von der „Unwort des Jahres“-Jury gerügten Wörtern. Es sei ein „Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben“ versuche.

Wirtschaftliche Bedeutung von Outsourcing

Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 8–10 Milliarden € (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das durchschnittliche Marktwachstum (CAGR) von 2002 bis 2008 beträgt etwa 10–12 Prozent. Während der Fokus zunächst auf infrastruktur-orientiertem Outsourcing lag, wachsen aktuell, von geringer Basis ausgehend, vor allem anwendungs- und prozessorientierte Formen des Outsourcings: So Application Management durchschnittlich um etwa 30 %, Business Process Outsourcing sogar um 35–38 %. Im Jahr 2008 wird der Markt für BPO nach Analystenschätzungen bereits über 1 Milliarde € groß sein. Er ist Teil der Globalisierung von Unternehmensstrukturen.

Hintergründe

Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre Vorgehensweise soll vor allem Geschäftsprozesse rationalisieren, Prozesskomplexität reduzieren, Management-Kapazitäten freisetzen, das Unternehmen flexibilisieren und auf das Kerngeschäft fokussieren („Do what you can do best – outsource the rest“). Teure oder selbst nicht effizient ausführbare Aufgaben, die neben dem Kerngeschäft liegen, gibt das Unternehmen an spezialisierte Dienstleister ab. Meistens wird ein Outsourcing aus Kosten- oder bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher Investitionen und Mittelbindung, Verbesserung von Kreditratings etc.). Eine aktuelle Form der Kostensenkung ist das sogenannte Offshore-Outsourcing (siehe unten). Die Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen Wachstum des Unternehmens resultieren. Outsourcing ist dann eine Make-or-buy-Entscheidung. Beispielsweise wird der Betrieb der IT-Infrastruktur oft an kompetente IT-Dienstleister übertragen. Risiken eines Ausfalls trägt somit teilweise das Drittunternehmen. Oft wird ein Outsourcing auch erwogen, wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst und nicht in zeitraubenden Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will.

Formen des Outsourcings

Allgemein sind folgende Grundformen des Outsourcings denkbar:

Beispiele:

  • Unternehmensinternes Outsourcing:
    • Innerhalb eines Konzernes an andere Betriebe (Wegfall nur für den abgebenden Betrieb)
    • Ausgründung in ein eigenes Unternehmen (z. B. GmbH)
    • Fremdvergabe im eigenen Betrieb (Leiharbeit etc)
  • Unternehmensexternes Outsourcing:
    • Vergabe an Fremdfirmen (Leistungserbringung im Unternehmen)
    • Vergabe an Fremdfirmen (regional)
    • Vergabe an Fremdfirmen (global)

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig synonym:

  • Outtasking: externe Dienstleister übernehmen einzelne Aufgaben. Anders als beim BPO (Business Process Outsourcing) behält das auftraggebende Unternehmen die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es vergibt nur einzelne Funktionen. Typischerweise gehen Aufgaben („tasks“) in Software-Entwicklung, Datenverarbeitung, Webdesign, Internetrecherche, Digitalisierung von Dokumenten, Erstellung von Folienpräsentationen, Übersetzung von Texten etc — z. B. an Unternehmen in Indien (offshoring) oder in die Slowakei (nearshoring). In der Unternehmensberatungsbranche verstärkt sich der Trend, Folienpräsentationen, Dateneingabe und Internetrecherchen nach Indien und Rumänien — also in Niedriglohnländer) — auszulagern, um die Produktivität signifikant zu steigern.
  • Selective Outsourcing: Spezielle Teile eines Bereiches werden an ein Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung, sondern etwa die Kompensation mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. eine IT-Applikation ein, ist dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.
  • Transitional Outsourcing: Während eines Technologiewechsels überträgt ein Unternehmen einen Prozess an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.
  • Comprehensive Outsourcing oder Complete Outsourcing: Ein ganzer Unternehmensbereich wird ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen die EDV an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei wechseln nicht nur die „Assets“, sondern auch große Teile der betroffenen Belegschaft in das Drittunternehmen.
  • Application Service Providing (ASP): Dienstleistungen wie der Betrieb von ICT–Applikationen (ERP, CRM, MS Office, E-Mail etc.) werden aus einem externen Datacenter den Unternehmen an ihrem Standort zur Verfügung gestellt. ASP nutzt die Technik von Server–Based–Computing. In den Unternehmen stehen nur noch Geräte für die Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle Verarbeitungen, Wartungs- und Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten Datensicherungen erfolgen zentral im Datacenter.
  • Business Transformation Outsourcing oder Transformational Outsourcing meint die integrale Verbindung von Business Consulting und Outsourcing. Ein übernommener Unternehmensteil oder -prozess wird nach „Best-in-Class“-Methoden reorganisiert und dann entweder betrieben oder rücküberführt. Im Gegensatz zu klassischem Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für die Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale. Eine Zwischenform zwischen Transformational Outsourcing und Business Process Outsourcing diskutiert man zum Teil auch unter dem Stichwort „Business Innovation and Transformation Partner“ (BITP). Teilweise wird das Business Transformation Outsourcing fälschlicherweise auch als Next Generation Outsourcing bezeichnet.
  • Next Generation Outsourcing zielt auf eine durchgängige Trennung zwischen den Geschäftsprozessen der Fachbereiche und der Unterstützung dieser durch IT-Leistungen bzw. IT-Services ab. Beim NGO verläuft die Sourcing-Schnittstelle daher nicht mehr zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister, sondern zwischen dem Fachbereich und einem IT-Produktlieferanten (meist in Form eines Generalunternehmers). Die Vertragsgestaltung bezieht sich konsequenterweise auch nicht mehr auf technische Liefereinheiten, sondern auf die Konformität und Qualität bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse. In Deutschland wird diese Form des Outsourcings aktiv vom Branchenverband der IT-Industrie BITKOM gefördert (siehe auch unten bei Literatur).
  • Business Process Outsourcing: Bei dieser Spielart geht ein ganzer Unternehmensprozess an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess Einkauf auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung. Weitere Beispiele sind HR–Management, Payroll–Processing oder Transaktions–Banking. Oft handelt es sich um IT–intensive Prozesse, die an entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.
  • Knowledge Process Outsourcing: Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im Knowledge Process Outsourcing (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert. KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO–Dienstleister ausgelagert werden, sind unter anderem Marktforschung, Business Research, juristische Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von KPO-Dienstleistern übernommen werden.
  • Out-servicing: Hierbei werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing Geschäftsprozesse oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die nach dem Paradigma Serviceorientierter Architekturen (SOA) gestaltet wurden. Hierbei können Services — gekapselte, wiederverwendbare und lose koppelbare betriebliche Funktionseinheiten — in unterschiedlichen Feinheitsgraden, d. h. sehr fein als Elementarfunktion und gröber als gesamthafter Geschäftsprozess ausgelagert werden. Out–servicing kann als Outsourcing oder Out–tasking unter Anwendung der Paradigmen des SOA verstanden werden.
  • Out-Sourcing (gelegentlicher Sprachgebrauch): Teilweise wird im deutschen Sprachraum der Begriff Out–Sourcing auch als Synonym für Spin–off (Auslagern von Unternehmensteilen in die Eigenverantwortung) verwendet. Dies ist streng genommen falsch, da es sich um zwei unterschiedliche, nicht zwangsläufig aufeinanderfolgende Schritte handelt.
  • Managed Services: Leistungen, die dem Informations- oder Kommunikationsbereich zugeordnet werden, werden für einen fest definierten Zeitraum von einem spezialisierten Anbieter bereitgestellt. Die im Vorfeld definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit nach Bedarf abgerufen oder abbestellt werden.
  • Vertriebsoutsourcing

Alternativen

Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer Zentrale zusammenfasst, spricht man von Shared Services.

Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel „Shared Service Center“, kurz SSC. Die Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes Outsourcing. Wenn zum Beispiel aus Gründen des Datenschutzes ein Outsourcing bestimmter Prozesse ausscheidet, bringt das Effizienzsteigerungen.

Tendenzprognose

Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an ihrem Höhepunkt angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr beobachten. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren lassen – mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teurer. Häufig hatte die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls vergessen. Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen Kostenorientierung („run my mess for less“) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung.

Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung

Oft wird bei der Entscheidung über das Outsourcing der Fehler gemacht, dass Teilbereiche der Geschäftstätigkeit aus kurzfristigen Überlegungen ausgelagert werden. Kurzfristige Kostenprobleme oder kurzfristige Kapazitätsengpässe stehen dann fälschlicherweise im Vordergrund.

Ein weiterer Fehler entsteht häufig bei der Kostenanalyse. In einer Kostenvergleichsrechnung müssen alle Unterschiedskosten betrachtet werden. Es reicht nicht, nur die Produktionskosten für den ausgelagerten Prozess zu vergleichen. Vielmehr müssen alle relevanten Kosten einbezogen werden, die mit der Entscheidung verbunden sind. Hierzu können die Aspekte wie Qualitätsunterschiede, Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit in der Belegschaft und Unterschiede in einer anderen langfristigen Unternehmensstrategie gehören.

Ein entscheidender Punkt ist die Qualität der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann.

Durch das Outsourcing vor allem bei Schlüsselprozessen kommt es zu einer risikobehafteten Abhängigkeit von Drittunternehmen.

Weiterhin ist der Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden.

Schließlich wird es schwer, sich beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu differenzieren.

Die vier letzten Punkte können durch den Aufbau einer sogenannten Retained Organisation abgefedert oder verhindert werden. Sie ist die Schnittstelle des Unternehmens zu einem oder mehreren externen Service Providern.

Der größte Fehler bei der Umsetzung eines Outsourcing-Projektes ist, dass die Mitarbeiter nicht ausreichend informiert werden, das heißt, dass Change Management und Interne Kommunikation nicht rechtzeitig oder ausreichend geplant bzw. umgesetzt werden. Dann entstehen Gerüchte und Szenarien bei den Mitarbeitern, die die Umsetzung erschweren oder gefährden. Deswegen muss von Beginn an auf eine umfassende, zeitnahe und offene Kommunikation geachtet werden.

Strategische Entscheidungsgründe für Outsourcing / ASP

  • Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
  • Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
  • Höhere Leistung und bessere Performance
  • Optimale Skalierbarkeit
  • Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership
  • IT-Kosten klar kalkulierbar
  • Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
  • Schnellere Reaktion auf Veränderungen
  • Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)
  • Klar definierte Ansprechpartner
  • Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten Clients
  • Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

Einsparungspotential bei Outsourcing / ASP

  • Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen Serverinfrastruktur
  • Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell
  • Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat
  • Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der ServerBasedComputing-Technik
  • Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server
  • Raumkosten für Serverraum
  • Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen
  • Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support
  • Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch berechtigte Benutzer
  • Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und Datenschutz

Rechtliches

Outsourcing-Verträge laufen für gewöhnlich zwischen zwei und zehn Jahren. Bei dem Outsourcing der Verarbeitung personenbezogener Daten sind die datenschutzrechtlichen Vorgaben der Datenverarbeitung im Auftrag zu beachten. Die Qualität und Quantität der vom Auftragnehmer zu erbringenden Leistungen werden dabei in so genannten Service Level Agreements festgelegt. Nur ein Teil der Outsourcingverträge wird nach dieser Zeit ausschreibungslos verlängert (Analysten schätzen in Deutschland ca. 20 %), meistens findet eine erneute Ausschreibung statt. In geschätzten zwei Dritteln der Fälle handelt es sich dabei aber um ein Benchmarking, das nur die marktgängigen Preise ermitteln soll. Aufgrund hoher Wechselkosten ist gerade in Deutschland ein Wechsel des Anbieters eher die Ausnahme. Möglich ist es auch, dass der Outsourcer den Teilbereich wieder ins eigene Unternehmen eingliedert (Backsourcing als Sonderfall des Insourcing).

Outsourcing in Niedriglohnländer

Bisweilen nutzen Unternehmen das Outsourcing zum gleichzeitigen Offshoring, um Arbeitsplätze von ihren ursprünglichen an kostengünstigere Standorte – in der Regel in Niedriglohnländer – zu verlegen. Je nach geographischer Ausrichtung wird dies als Nearshoring oder Offshoring bezeichnet. Ein Beispiel hierfür ist die Auslagerung der IT-Anwendungsentwicklung nach Indien oder Osteuropa (Weißrussland, Ungarn, Rumänien, Ukraine, Bulgarien). Das Outsourcing in der IT-Entwicklung hat meist Kostengründe; in Osteuropa und Indien gibt es überdies eine hohe Anzahl an gut ausgebildeten und hochqualifizierten IT-Spezialisten, so dass eine Maßnahme gegen den Fachkräftemangel mitgespielt haben kann.

Die Erfahrung zeigt jedoch enorme Aufwände für Kommunikation und Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, so dass Outsourcing in Billiglohnländer zumindest in der Projektarbeit zurückgeht.

Derzeit leiden Outsourcingprojekte in den Billiglohnländern unter einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und steigenden Löhnen in diesen Ländern. Für den Auftraggeber steigen damit die Projektrisiken stark an.

Das Outsourcing verschiebt sich zum Beispiel auch innerhalb Chinas künftig weiter in das Landesinnere, wo sehr viele mögliche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, wenn an der Küste die Löhne steigen. Noch exportiert der deutsche Maschinenbau, allerdings wird geschätzt, dass das eigene Know-how das in zirka vier Jahren überflüssig macht.

Eine entscheidende Weiterentwicklung des Outsourcing-Gedankens ist die Entwicklung neuer Preis- und Deliverymodelle, die eine bedarfsgerechte Nutzung der bezogenen Leistungen ermöglicht (bekannte Schlagworte sind z. B. „On demand“, „Pay per use“, „Business Flexibility“ oder „atmende Infrastruktur“).

Literatur

  • Deutsche Bank Research (2004): IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle Cuisine, e-conomics Nr. 43, 6. April 2004. (.pdf)
  • Fink, Dietmar; Köhler, Thomas; Scholtissek, Stephan (2004): Die dritte Revolution der Wertschöpfung. Econ, ISBN 3-430-12799-8
  • Ganowski, Christian; Joppe, Johanna (2007): Die Outsourcing-Falle: Wie die Globalisierung in den Ruin führen kann, 1. Aufl., Heidelberg, Neckar: REDLINE

Weblinks

Siehe auch

Einzelnachweis

  1. Christian Mair: Outsourcing < Outside Resource Using? A German Folk Etymology for an English Neologism, in Alwin Fill, Georg Marko, David Newby and Hermine Penz, eds. Linguists (don’t) only Talk about it: Essays in Honour of Bernhard Kettemann. Tübingen: Stauffenburg, 2006. 105–115.

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