Ressourcentheorie


Ressourcentheorie

Die Ressourcentheorie bzw. Ressourcenorientierung, oft auch Resource-based View (RBV), ist seit Ende der 1970 Jahre von verschiedenen Fachwissenschaftlern vertretene Theorie zur alternativen Erklärung von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen, in denen der Begriff der Ressource in den Mittelpunkt gestellt wird. Stellvertretend können Jeffrey Pfeffer und Gerald R. Salancik genannt werden.[1]

Die wissenschaftliche Disziplin des Strategischen Managements hat bei der Untersuchung des Unternehmenserfolgs einen stetigen Wandel erfahren: Während in den 1970er Jahren eine relativ einseitige Ausrichtung am Absatzmarkt existierte, so herrschte in den 1980ern eine intensive Wettbewerbs- und Umweltorientierung vor. Die Hauptaussagen dieses Paradigmas gipfeln in der Marktstruktur-Marktverhaltens-Marktergebnis-Hypothese (Structure-Conduct-Performance-Hypothese), in der der Erfolg eines Unternehmens auf seine strategische Anpassung an extern gegebene Faktoren, wie z. B. Branchencharakteristika, abgestellt wird. In den 1990ern gerät die einseitige Ausrichtung des Strategischen Managements an externen Faktoren immer mehr in die Kritik. Unter Rückgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in "The Theory of the Growth of the firm" Erfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurückführt, wird die Idee eines Resource-based View reanimiert. Im RBV werden also zwei Ansätze vereint: zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zurückgeführt, dass Unternehmen über andere, strategisch wertvollere Ressourcen verfügen; zum anderen, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können. D. h. Unterschiede im Unternehmenserfolg werden hier - wie auch in anderen Ansätzen der Evolutionsökonomik - in der Ressourcenausstattung bzw. auf den Ressourcenmärkten gesehen.

Inhaltsverzeichnis

Kernkompetenzansatz

Der im RBV verankerte Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel[2] verengt das Feld potenziell wettbewerbsrelevanter Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Diese sollen so beschaffen sein, dass sie bei der Produktion einer Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können und dabei den Kunden einen möglichst hohen Nutzenzuwachs bringen. Ferner sollte das Unternehmen möglichst alleine über diese Kernkompetenz verfügen. Hieraus wird u. a. als strategisches Unternehmensziel die Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals gefordert (auch: Unique Selling Proposition resp. USP).

Annahmen

Im Rahmen des "resources conduct performance" Paradigma wird die Annahme getroffen, dass Ressourcen heterogen und immobil sind. Das strategische Ziel des Unternehmens konstituiert sich in der Schaffung einzigartiger Ressourcen (Unternehmens-Ressourcen im Unterschied zu Netzwerk-Ressourcen, siehe Relational View) und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Die Fähigkeit einer Ressource, tatsächlich dauerhafte Wettbewerbsvorteile generieren zu können, wird durch folgende Anforderungen determiniert:

  1. strategisch wertvoll
  2. (möglichst nachhaltig) einzigartig bzw. selten (knapp)

Die Forderung nach nachhaltiger Einzigartigkeit führt dazu, dass gefordert wird, dass die Ressourcen

  1. möglichst immobil
  2. nicht substituierbar
  3. schwer oder gar nicht imitierbar sind

Das Kriterium der Nicht-Imitierbarkeit basiert im Wesentlichen auf drei Aspekten

  • einzigartige Geschichte von Unternehmungen
  • soziale Komplexität von Ressourcen bzw. der Ressourceninterdependenz
  • kausale Ambiguität von Ressourcenvorteilen (d. h. nicht eindeutige Zuordenbarkeit der Vorteilsursachen)

Die letzten drei Merkmale werden als Barrieren der Imitation bezeichnet.

Wenn die ersten beiden Anforderungen (Wert und Seltenheit) relativ leicht zu erfüllen sind, ist zur Beurteilung einer strategischen Ressource nach den Kriterien der Nicht-Substituierbarkeit und Nicht-Imitierbarkeit eine dynamische Komponente einzubeziehen. Erst im Zeitverlauf kann man feststellen, ob eine Ressource den letzten beiden Anforderungen genügt. Um dauernde Wettbewerbsvorteile zu managen, müssen die Kernkompetenzen erstmal erörtert und im nächsten Schritt entwickelt und gelenkt werden.

Kooperative Strategien im RBV

Trotz der Tatsache, dass der RBV einen unternehmensinternen Fokus einnimmt, haben auch kooperative Beziehungen ihren Stellenwert innerhalb des RBV.

Gründe und Ziele für kooperative Beziehungen aus der Perspektive des RBV sind:

  • Zugang und Integration externer Ressourcen (zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen müssen externe Ressourcen in die unternehmensinternen Prozesse integriert sein)
  • Kosten- und Zeitaspekte rein interner Beschaffung und Generierung von Ressourcen (Beschleunigung des Produktionslebenszyklus z. B.)
  • Kurzfristige Nutzung von komplementären Ressourcen
  • Einseitigkeit der Nutzenmaximierung (unternehmungsegoistisches Ziel des "outlearning")

Der Markt als Organisationsform spielt innerhalb des RBV (fast) keine Rolle. Das liegt zum einen an der schwachen Informationsdichte der Marktbeziehungen, die es nicht erlaubt, strategische Ressourcen zu bilden. Im Markt existieren kaum nicht-monetäre Anreize, wertvolle Informationen zwischen Unternehmungen auszutauschen. Der RBV ist hierarchiegebunden, auch wenn Kooperationen analysiert werden. Netzwerke werden als Medium interner Vorteilsgenerierung gesehen, wo jeder Partner versucht, wertvolle Ressourcen des anderen zu integrieren, mit der Absicht, Vorteile in Form einer Kooperationsrente zu generieren.

Kritik und Einschränkungen

  • Langfristige Wertschöpfungs-Potenziale im Rahmen einer Kooperation sind schwer in die Logik des RBV integrierbar. Der RBV trägt nur unzureichend zur Erklärung unternehmensübergreifender Kooperationen bei.
  • Inkonsistente Vorstellung über unternehmensinterne Austauschprozesse. Es besteht die Gefahr dass ein Partner versucht, an wertvolle Ressourcen des anderen Partners zu gelangen, ohne dabei den Zugang zu eigenen strategischen Ressourcen zu gewährleisten. Dies führt zu Misstrauen und zur Auflösung der Partnerschaft.
  • Statisches Verständnis der Kooperationen. Ressourcen und Motivation sind einem ständigen Wandel ausgesetzt. Zugang zu sich verändernden Ressourcen impliziert langfristige kooperative Beziehung.
  • Ausschließliche Anwendung der Organisationstheorien. Eine Integration sozialer Theorien erfolgt nicht.

Siehe auch

Literatur

  • Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17. Jg., H. 1, S. 99-120
  • Crook, T.R.; Ketchen, D.K.; Combs, J.G.; Todd, S.Y. (2008). Strategic Resources and Performance: A meta-analysis. Strategic Management Journal; Vol. 29, No. 11, pp. 1141–1154.
  • Hoopes, D.G.; Madsen, T.L.,; Walker, G. (2003) Guest Editors’ Introduction to the Special Issue: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity. Strategic Management Journal; 24, pp. 889–902.
  • Peteraf, M. A. (1993), "The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view". Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp. 179–191
  • Rumelt, R. P. (1991), "How much does industry matter?". Strategic Management Journal, Vol. 12, No. 3, pp. 167–185
  • David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (1995), Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, July-August
  • Teece, D., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), "Dynamic Capabilities and Strategic Management". Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509–533
  • Wernerfelt, B. (1984), "A resource-based view of the firm". Strategic Management Journal, Vol.5, pp. 171–180

Quellen

  1. Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik (1978) The external control of organizations : a resource dependence perspective; New York: Harper & Row ISBN 0-060-45193-9
  2. C.K. Prahalad, Gary Hamel The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mai-Juni

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