Risikomanagement


Risikomanagement
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Risikomanagement [-ˌmænɪdʒmənt] ist die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken. Es ist ein systematisches Verfahren, das in vielfältigen Bereichen Anwendung findet, zum Beispiel bei

  • Unternehmensrisiken,
  • Kreditrisiken,
  • Finanzanlagerisiken,
  • Umweltrisiken,
  • versicherungstechnischen Risiken,
  • technischen Risiken.

Inhaltsverzeichnis

Inhalte

Risikomanagement umfasst:

  • Festlegungen von Zielen auf Basis der Definition von Strategie, ggf. auch Visionen der das Risikomanagement anwendenden Stelle
  • Definition von Werttreibern oder kritischen Erfolgsfaktoren zur Erreichung von Zielen
  • Festlegung einer Risikomanagement-Strategie
  • Identifikation von Risiken (im Finanzrisikomanagement mit „Exposure-Ermittlung” bezeichnet)
  • Bewertung/Messung von Risiken
  • Bewältigung von Risiken
  • Steuerung der Risikoabwehr
  • Monitoring, also Früherkennung
  • Strukturierung und Dokumentation in einem Risikomanagementsystem.

Grundsätzlich beginnt Risikomanagement in dem Moment, in dem eine Vision, ein Wunschbild der zukünftigen Realität entsteht. Denn die Chancen, die man dazu wahrnehmen muss, werden durch Unwägbarkeiten gefährdet. Ohne konkrete Ziele lassen sich keine Abweichungen messen.

Die Wahl der Strategie ist im Wesentlichen abhängig von der Risikobereitschaft (risikoavers, risikoneutral oder risikofreudig) bei einem Vorhaben.

Erfassung

Die Identifikation von Risiken kann z. B. mittels Szenario-Technik, Post-Mortem-Analyse, Expertenbefragungen, Delphi-Methode, Checklisten, Kreativitätstechniken oder einfach durch offene und ehrliche Kommunikation erfolgen.

Eine Möglichkeit für die Messung von Risiken sind Risikokennzahlen wie die Sensitivität (die Empfindlichkeit eines Papieres gegenüber äußeren Einflüssen), der Value at Risk oder VaR, welcher dem Wert eines angenommenen Verlustes entspricht.

Zur detaillierten Darstellung wird das Gesamtrisiko meist auf einzelne Risikofaktoren aufgeteilt. Da diese Risikofaktoren sich gegenseitig beeinflussen, wird eine Risikomatrix der Faktoren verwendet, welche die Konsequenzen auf das Gesamtsystem bei Berührung eines einzelnen Risikofaktors abbildet. Für die einzelnen Risikofaktoren werden nun per Simulation die einzelnen „Schadensfälle“ zum Gesamtsystem berechnet. Um die Auswirkung der einzelnen Risiken auf das Unternehmen darzustellen, ist eine Risikoaggregation erforderlich.

Das genannte Verfahren ist besonders typisch zur Bestimmung des „Marktpreisrisikos“, welches Zinsverläufe, Wechselkurse und Branchenentwicklungen im Fokus hat.

Dieses errechnete Gesamtrisiko ist z.B. für Kreditinstitute die Basis für die Rückstellungen, um eigene Geschäfte abzusichern.

Bestimmte Bewertungen von Risiken, speziell für die bezogenen Partner, können auch durch Experteneingaben erfasst werden.

Bei der internen Erfassung sind Kreditinstitute grundsätzlich frei. Hingegen bei der Erfassung für den externen Adressaten sind die Kreditinstitute an die Vorgaben der Bankenaufsicht/ BAFin im Grundsatz 1 gebunden.

Steuerung

Grundsätzlich gibt es fünf unterschiedliche Risikosteuerungsstrategien:

Risikovermeidung
Eine vollständige Vermeidung von Risiken ist nicht Ziel des Risikomanagements und kann nur erreicht werden, indem man die risikobehaftete Aktivität unterlässt. Sinnvoll ist dies nur bei bestandsgefährdenden Risiken.
Risikoverminderung
Die Verminderung von Risiken setzt darauf, Risikopotenziale nicht - wie bei der Risikovermeidung - auszuschließen, sondern auf ein akzeptables Maß zu reduzieren.
Risikobegrenzung
Die Risikobegrenzung gliedert sich auf in zwei Teilbereiche, der Risikostreuung (auch Risikodiversifikation) und der Risikolimitierung. Die Risikostreuung fußt auf der Portfolio-Theorie, die besagt, dass die Kombination nicht vollständig miteinander korrelierender Anlagealternativen in einem Portfolio einen Diversifikationseffekt bewirkt, der in der Summe das Gesamtrisiko verringert oder sogar neutralisiert. Bei der Risikolimitierung setzt das Management Limite (also definierte Obergrenzen) für das Eingehen von Risiken.
Risikoüberwälzung
Bei der Risikoüberwälzung wird das Risiko durch faktische oder vertragliche, teilweise oder völlige Überwälzung an Dritte übertragen. Die Übertragung steht in Verbindung mit einem zusätzlichen Geschäft, das das Risiko vollständig oder zu wesentlichen Teilen an Dritte weitergibt. Das Risiko wird hierbei nicht beseitigt, sondern wechselt den Risikoträger. Unterschieden werden kann zwischen der Überwälzung auf Versicherungsunternehmen und auf Vertragspartner.
Risikoakzeptanz
Die Verminderung, Begrenzung und Überwälzung von Risiken kann die Risiken nicht vollständig ausschließen. Das verbleibende Restrisiko muss das Unternehmen akzeptieren und selbst tragen. Dies bedingt das Vorhandensein eines entsprechenden Risikodeckungspotenzials, da ein ggf. eintretender Schaden aus eigener Kraft gedeckt werden muss. Die Akzeptanz von Risiken sollte dann gewählt werden, wenn die vorstehend beschriebenen Wege in keiner positiven Aufwand-Nutzen-Relation stehen würden.

Kontrolle

Ziel des Risiko-Monitoring ist es, die erkannten Risiken im Auge zu behalten.

Risikomanagementprozess

Ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 kann die systematische Behandlung von Risiken unterstützen.

Das Vorgehen beim Risikomanagement kann auch in Phasen dargestellt werden.

Beispiel für einen Risikographen

Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses bestehen aus den Phasen

  1. Risikoanalyse,
  2. Risikobewertung,
  3. Risikominimierung,
  4. Risikokontrolle,
  5. Risikoverfolgung.

Vor der Risikoanalyse wird ein Risikograph festgelegt, der die elementaren Parameter Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß einem Akzeptanzbereich zuordnet. Während der Risikobewertung wird jede in der Phase Risikoanalyse identifizierte Gefährdung unter dem Aspekt Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß bewertet. Damit landet jedes Risiko in einem Bereich des Risikographen. Ziel der Risikominimierung ist es schließlich für alle Risiken, die im inakzeptablen Bereich (bzw. im ALARP-Bereich) des Risikographen liegen, Maßnahmen festzulegen, die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadensausmaß verringern. Am Ende dieser Phase sollte kein Risiko mehr im inakzeptablen Bereich liegen. In der Praxis lässt sich in der Regel das Schadensausmaß kaum verringern, meistens wird eine Risikominimierung durch Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit erreicht (z. B. durch zweihändige Bedienung von Industriepressen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit für einen Unfall verringert). Bei Finanzrisiken jedoch ist häufig nur das Schadensausmaß, nicht aber die Eintrittswahrscheinlichkeit beeinflussbar (z. B. kann ein Unternehmen die Wahrscheinlichkeit eines Anstieges des Dollarkurses nicht beeinflussen, kann aber durch entsprechende Sicherungsgeschäfte die potentiellen Auswirkungen steuern).

Während der Phase der Risikokontrolle erfolgt schließlich eine Neubewertung aller Risiken zur Überprüfung der eingeführten Maßnahmen, und um festzustellen, ob eingeführte Maßnahmen neue Risiken mit sich bringen.

Risiken im ALARP-Bereich (ALARP bedeutet As Low As Reasonably Practicable) sollen auf ein vernünftiges und durchführbares Maß minimiert werden. Dies bedeutet zum Beispiel, dass ein Risiko als tolerierbar eingestuft werden kann, wenn die Kosten für seine Minimierung höher liegen als die Kosten, die bei Eintritt des Risikos zu erwarten sind. In diesem Fall sind weitere Maßnahmen zur Risikokontrolle nicht praktikabel. Eine Risiko-Nutzen-Analyse kann in diesem Fall verwendet werden, um abzuschätzen, ob der Nutzen des Produkts das Restrisiko überwiegt.

Anwendungsbereiche

Das Risikomanagement spielt im Versicherungsmarkt und als Vorstufe zur Versicherung eine zentrale Rolle.

Allgemein kann unterschieden werden zwischen quantitativem Risikomanagement (Risiko wird in „Geld“ bewertet) und qualitativem Risikomanagement (Risiken werden mit einer Risikomaßzahl belegt, die nur die relative Risikohöhe der Risiken zueinander innerhalb eines abgeschlossenen Risikomanagementsystems beschreibt). Welche Risikomanagementmethode zum Einsatz kommt, hängt vor allem von den im Folgenden dargestellten Einsatzbereichen ab:

  • im Finanzwesen (hier liegen die Ursprünge des Risikomanagements)
  • in der Versicherungswirtschaft
  • in der Unternehmungsführung. Implementierung einer Risikomanagement-Organisation zur Steuerung von operationellen Risiken, welche die Kernprozesse gefährden. Dabei gilt der Grundsatz Prozess-Eigner = Risiko-Eigner. Unterstützt wird die RM Organisation durch eine unternehmensweite Risikoberichterstattung (Risk Reporting), welches richtig eingesetzt eine Frühwarnung ermöglicht.
  • im Projektmanagement zur Minimierung von Prozessrisiken. Typische „Kernrisiken“ (Prozessrisiken) im Projektmanagement sind fehlerhafte Zeitpläne, Inflation von Anforderungen, Mitarbeiterfluktuation, Spezifikationskollaps, geringe Produktivität und Gruppendruck/„group think“. Das Thema Projektmanagement wird auch ausführlich in den englischen Wikipedia-Seiten behandelt.)
  • in der Informationstechnologie (z. B. im Rahmen von Disaster Recovery Planning und Business Continuity Management)
  • in der Entwicklung sicherheitskritischer Systeme und Produkte wird Risikomanagement verwendet, um Produktrisiken zu minimieren (vgl. beispielsweise ISO 14971 für Medizinprodukte)
  • in der Informatik in Softwareentwicklungsprojekten im Rahmen des Projektmanagements

Im Finanzwesen und in der Versicherungswirtschaft kommen hier hauptsächlich quantitative Risikomanagementmethoden zum Einsatz.

In der Unternehmensführung erzwingt in Deutschland beispielsweise § 91 Abs. 2 AktG (siehe KonTraG, Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) seit 1998 Aktiengesellschaften zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Risiken frühzeitig zu erkennen. § 91 Abs. 2 AktG sieht vor, dass „der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ Bereits vor dem Inkrafttreten des KonTraG war es jedoch unbestritten, dass aus der Leitungsaufgabe des Vorstandes nach § 76 AktG eine Verpflichtung zur Einrichtung eines Überwachungssystems folgt.

Qualitative Risikomanagementmethoden zeichnen sich dabei dadurch aus, dass sie eine weniger aufwändige Mathematik voraussetzen. Quantitative Risikomanagementmethoden dagegen nutzen überwiegend Finanz- und Versicherungsmathematische Methoden und Modelle zur Ermittlung der Höhe der Risiken.

Projektmanagement

Risikomanagement in Projekten beschäftigt sich mit allen Tätigkeiten, welche zur Verhinderung von oder zum Umgang mit ungeplanten Ereignissen beschäftigt, welche den Projektverlauf gefährden.

Es findet immer ein Abwägen der notwendigen Aufwände zur Risikominimierung oder des (mit der Eintrittswahrscheinlichkeit gewichteten) Schadens bei Risikoeintritt statt. Teilweise werden im Risikomanagement auch Themen des Issuemanagement - also der Behandlung eingetretener und vorher nicht identifizierter Risiken behandelt.

Das PMBOK Guide sieht hierfür sechs Hauptprozesse vor:

  • Risikomanagementplanung: Hier werden die Verfahren festgelegt, mit denen die folgenden Risikoprozesse arbeiten. Hierzu gehören Identifikationsmethoden, Dokumentationsstrategien, Bewertungsstrategien und Verantwortlichkeiten.
  • Risikoidentifikation: Während der Risikoidentifikation werden Risiken (potentielle Behinderungen) mit verschiedenen Methoden identifiziert und dokumentiert.
  • Qualitative Risikoanalyse: Die identifizierten Risiken werden qualifiziert, hierzu gehört die Priorisierung auf Basis der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und Auswirkungen auf den Projekterfolg.
  • Quantitative Risikoanalyse: Danach erfolgt die quantitative Bewertung (in geldwerten Größen) von Risikowirkung, Gegenmaßnahmen und/oder erforderlichen Rückstellungen.
  • Planung zur Risikobewältigung: Die Planung der Risikobewältigung ermittelt Gegenmaßnahmen, um das Eintreten von Risiken zu minimieren oder die Auswirkungen der Risiken zu reduzieren.
  • Risikoüberwachung und - verfolgung: Der Status der Risiken (meist in einer Risikoliste dokumentiert) und der Status der Gegenmaßnahmen wird kontinuierlich überwacht.

Siehe auch: Projektmanagement und Aufgabenmanagement

Versicherungswirtschaft

Für Versicherungsunternehmen zählt die Übernahme von Risiken zum eigentlichen Geschäftsmodell. Versicherungen begrenzen die Wahrscheinlichkeit einer überdurchschnittlichen Belastung durch Schadensfälle in erster Linie durch Rückversicherung, mit deren Hilfe sie Großschäden und Kumulrisiken begrenzen.

Kreditwirtschaft

Für Banken unterteilt man das betriebswirtschaftliche Gesamtrisiko in ein operationelles Risiko (z. B. durch Ausfälle in der IT), das Kreditrisiko (d. h. den Ausfall von Kreditnehmern), das Kontrahentenrisiko (d. h. den Ausfall von Kontrahenten bei Handelsgeschäften) als besonderen Teil des Kreditrisikos, das Liquiditätsrisiko (fällige Gelder können nicht aus den flüssigen Mitteln bedient werden, Geschäfte können auf Grund mangelnder Marktliquidität nicht zu den erwarteten Bedingungen abgeschlossen werden) und das Marktrisiko (z. B. Wechselkursrisiko, Zinsänderungsrisiko). In der Praxis wird oftmals das Reputationsrisiko (Risiko des Ansehensverlustes durch geschäftspolitische Entscheidungen o. Ä.) separat vom operationellen Risiko betrachtet. Den systematischen Ausfall mehrerer Geschäftspartner aufgrund von Branchenrisiko oder Länderrisiko bezeichnet man in der Kreditwirtschaft auch als Klumpenrisiko.

Ingenieur- und Umweltwissenschaften

Das Risikomanagement hat sich in den Ingenieurwissenschaften, z. B. bei der Entwicklung von sicherheitskritischen Systemen, und in den Umweltwissenschaften etabliert.

Es wird unterschieden zwischen der Minimierung von Prozessrisiken und Produktrisiken. Z. B. im Hinblick auf die Produktrisiken bei Medizinprodukten ist durch Normung vorgeschrieben, dass die Entwicklung und Herstellung dieser Produkte durch einen Risikomanagementprozess überwacht wird.

Unter Produktrisiken versteht man Gefährdungen, die zu Lasten des Kunden (Ausfall, Versagen, Tod, Zerstörung) und damit auch zu Lasten des Herstellers (Haftung, Imageverlust, Wartungsaufwand) fallen können. Mithilfe eines systematischen Risikomanagementprozesses soll sichergestellt werden, dass Produktrisiken bereits bei der Entwicklung identifiziert, bewertet, kontrolliert und überwacht werden.

Im Umgang mit Naturgefahren wird das Konzept des integrierten Risikomanagements in der Praxis immer wichtiger. So wurde z. B. jüngst im Bereich des Hochwasserschutzes der Begriff des Hochwasserrisikomanagements durch die Hochwasserrichtlinie 2007/60/EG eingeführt. Diese verlangt ein mehrstufiges Vorgehen zum Management dieser Naturgefahr: zuerst die vorläufige Abschätzung, dann das Erstellen von Hochwassergefahrenkarten (HWGK) und Hochwasserrisikokarten (HWRK), darauf aufbauend dann die Erstellung von Hochwasserrisikomanagementplänen (HWRMP).

Ähnlich auch die Erstellung von Brandschutzbedarfsplänen bei Feuerwehren, die standardisierte Schutzziele und lokale Besonderheiten , kombiniert mit Hilfsfristen zu einem Soll-Zielerreichungsgrad berechnen. In der anschließenden Abweichungsanalyse wird Optimierungspotenzial aufgezeigt.

Softwareentwicklung

Bei der Entwicklung und Implementierung von Informationssystemen werden zunehmend Methoden des Risikomanagements eingesetzt, um der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Fehleranfälligkeit zu begegnen. Aspekte des Risikomanagements sollten über den gesamten System-Lebenszyklus, also beginnend mit dem Konzept, über die Entwicklung oder Programmierung, Implementierung und Konfiguration und während des Betriebes bis hin zur Stilllegung des Systems berücksichtigt werden.

Medizinprodukte

Bei der Entwicklung und Herstellung von Medizinprodukten müssen unter anderem die Methoden des Risikomanagements gemäß den Vorgaben der Norm EN ISO 14971 eingesetzt werden, um der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Fehleranfälligkeit effektiv und sicher zu begegnen. Aspekte des Risikomanagements sollten über den gesamten System-Lebenszyklus, also beginnend mit dem Konzept, über die Entwicklung, Fertigung, Nutzung und in Verwendung mit anderen Medizinprodukten und während des Betriebes bis hin zur Entsorgung eines Medizinproduktes berücksichtigt werden.

Supply-Chain-Risikomanagement

Das Supply-Risk-Management ist ein Teilbereich des Risikomanagements, dass sich mit der Identifikation, Analyse und Kontrolle von auftretenden Gefahren im Beschaffungsumfeld eines Unternehmens beschäftigt.[1]

Weiter gefasst kann Supply-Chain-Risikomanagement als unternehmensübergreifendes Management von Risiken definiert werden, die auf Störungen und Verzögerungen der Flüsse innerhalb des Güter-, Informations- und Finanznetzes sowie des sozialen und institutionellen Netzes zurückgeführt werden können, mit dem Ziel, negative Auswirkungen auf die Zielerreichung der einzelnen Unternehmen bzw. der gesamten Supply Chain bezüglich Endkundennutzen, Kosten, Qualität und Wertsteigerung zu verringern.[2]

Mathematische Größen im Risikomanagement

Rechtliche Aspekte

Deutschland

Nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) sind Aktiengesellschaften (AGs) in Deutschland gesetzlich zur Risikofrüherkennung, einem Teilbereich des Risikomanagements, verpflichtet, um den Erhalt des eigenen Unternehmens sicherzustellen. Dies gilt anerkanntermaßen heute auch für andere Unternehmensformen und -größen und insbesondere für GmbH (§ 43 I und II GmbHG - wobei § 43 II in Bezug auf das Risikomanagement so ausgelegt wird, dass der GmbH-Geschäftsführer die ausgewiesenen Pflichten des § 91 II AktG erfüllen muss). Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems nach § 317 Abs. 4 HGB durch die Abschlussprüfer richtet sich dabei vornehmlich an dem IDW Prüfungsstandard 340 (IDW PS 340) aus. Bei der Früherkennung von Risiken ist zu unterscheiden nach „bestandsgefährdenden Risiken“ - mit einer 12 Monatssichtweise - und den „Risiken, die Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage“ - mit einer 24 Monatssicht - des Unternehmens haben.

Schweiz

National- und Ständerat haben am 16. Dezember 2005 beschlossen den Artikel 663b des Obligationenrechts um folgenden Passus zu ergänzen: „Der Anhang enthält: ………12. Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung“. Diese Angaben sind von Revisionsstelle zu prüfen. Die Mehrzahl der Gesellschaften beschränkt sich jedoch darauf lediglich den Prozess der Risikobeurteilung zu beschreiben, während die Risiken selbst - unter Berufung auf das Recht keine Geschäftsgeheimnisse publizieren zu müssen - nicht genannt werden.[3]

Vereinigte Staaten von Amerika

International finden sich ähnliche rechtliche Anforderungen beispielsweise im Sarbanes-Oxley Act, einer Rechnungslegungsvorschrift für Unternehmen, die an US-Börsen gelistet sind. Risikomanagement ist eine Komponente des im Sarbanes-Oxley Act geforderten internen Kontrollsystems (IKS).

Literatur

  • Diederichs, Marc: Risikomanagement und Risikocontrolling : Risikocontrolling - ein integrierter Bestandteil einer modernen Risikomanagement-Konzeption. München : Vahlen, 2004 (Controlling Praxis). – ISBN 3-8006-3084-2
  • Tom DeMarco, Timothy Lister: Bärentango. ISBN 3-446-22333-9.
  • Roland Erben, Frank Romeike: Allein auf stürmischer See. Wiley-VCH, 2004, ISBN 3-527-50073-1.
  • W. Gleißner, Frank Romeike: Risikomanagement – Umsetzung, Werkzeuge, Risikobewertung. Haufe 2005, ISBN 3-448-06209-X.
  • Detlef Keitsch: Risikomanagement. Schäffer-Poeschel, 2004, ISBN 3-7910-2295-4.
  • Koller: Wissensrisiken – Risiken aus Sicht des Wissensmanagements.
  • Locher, Mehlau, Hackenberg, Wild: Risikomanagement in Finanzwirtschaft und Industrie.
  • Frank Romeike, Peter Hager: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0. 2. Auflage, Gabler-Verlag, 2009, ISBN 978-3-8349-0895-7.
  • Worst Case. Zwischen Angst, Alarm und Gelassenheit. Themenheft der Schweizer Monatshefte, Ausgabe September/Oktober 2006.
  • Christoph Gebler: Risikomanagement und Rating für Unternehmer Beuth, 2005, ISBN 3-410-16110-4.

Siehe auch

Einzelnachweise

  1. Rogler, S. (2002): Risikomanagement im Industriebetrieb: Analyse von Beschaffungs-, Produktions- und Absatzrisiken. Zugl. Habil. Univ. Göttingen, 1999. Wiesbaden: DUV, ISBN 3-8244-9084-6
  2. Pfohl, H.-Chr./Gallus, P./Köhler, H. (2008): Risikomanagement in der Supply Chain. Status Quo und Herausforderungen aus Industrie-, Handels- und Dienstleisterperspektive. In: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Sicherheit und Risikomanagement in der Supply Chain. Gestaltungsansätze und praktische Umsetzung. Hamburg 2008, S. 95-147, ISBN 978-3871543876
  3. Artikel in der Zeitschrift Treuhänder

Weblinks


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