Business Process Modeling


Business Process Modeling

Bei der Geschäftsprozessmodellierung (engl: Business Process Modeling) werden Geschäftsprozesse oder Ausschnitte daraus abstrahiert - meist grafisch - dargestellt, und somit modelliert. Der Schwerpunkt liegt auf dem Darstellen des Ablaufs, aber auch Daten und Organisation sind betroffen. Geschäftsprozessmodellierung wird in der Regel als ein Teil des Geschäftsprozessmanagements verstanden.

Inhaltsverzeichnis

Ziele der Geschäftsprozessmodellierung

Ziele der Geschäftsprozessmodellierung können sein:

  • Dokumentation der Geschäftsprozesse des Unternehmens
    • um Kenntnis über die Geschäftsprozesse zu erlangen
    • um Unternehmenseinheit(en) mit den geltenden Regelungen abzubilden
    • um Geschäftsprozesse an andere Standorte zu übertragen
    • um dem Regelwerk aus Verfahrens- und Arbeitsanweisungen einen äußeren Rahmen zu geben
    • um Auflagen von Geschäftspartnern oder Verbänden zu erfüllen (z. B. Zertifizierungen)
    • um gesetztlichen Vorschriften zu genügen (z. B. für Ausschreibungen)
    • um Mitarbeiter zu schulen oder einzuarbeiten
    • um Wissensverlust (z. B. durch Mitarbeiterabgang) zu vermeiden
    • um das Qualitäts- und Umweltmanagement zu unterstützen
  • Vorbereitung einer Geschäftsprozessoptimierung (die i. d. R. mit einer Ist-Analyse beginnt)
    • um neue Organisationsstrukturen einzuführen
    • um Unternehmensaufgaben auszulagern
    • um Unternehmensabläufe umzugestalten oder zu straffen
  • Festlegung von Prozesskennzahlen und Überwachung der Prozessleistung
  • Definition von Schnittstellen und SLAs
  • Modularisierung der Unternehmensaufgaben
  • Benchmarking zwischen Unternehmensteilen, Partnern und Konkurrenten
  • Best Practice finden
  • organisatorische Veränderungen begleiten
    • wie Veräußerung oder Teilveräußerung
    • wie Zukauf und Integration von Unternehmen oder Unternehmensteilen
    • wie Einführung oder Wechsel von IT-Systemen oder Organisationsstrukturen
  • Teilnahme an Wettbewerben (wie EFQM)
  • Verbesserung interner Abläufe (z. B. durch CMM)

Vorgehensweise

Anfang der 1990er Jahre hatten Michael Hammer und James Champy den Ansatz des Business Reengineering formuliert, wonach Geschäftsprozesse sehr einfach strukturiert werden können, um eine Verbesserung messbarer Leistungsgrößen wie Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erreichen. Der Ansatz wurde teils darin kritisiert, dass er von einer "grünen Wiese" ausginge und daher für gewachsene Unternehmen nicht direkt umsetzbar sei.

Anforderungen und Konsequenzen der Prozesszentrierung und Aspekte von besonderer Bedeutung in der Geschäftsprozessmodellierung sind demnach:

  1. Analyse der Geschäftstätigkeit
  2. Definition der Geschäftsprozesse
  3. Strukturierung der Geschäftsprozesse
  4. Integration von Geschäftsprozessen
  5. Design der Prozessketten
  6. Zuweisung der Prozessverantwortung
  7. Externe Prozessverkettung
  8. Prozessverbesserung//Prozessmanagement

Analyse der Geschäftstätigkeit

Kernprozess

Durch die Analyse der Geschäftstätigkeit (siehe auch Geschäftsprozessanalyse) werden die Geschäftsprozesse eines Unternehmens identifiziert und voneinander abgegrenzt.

Dabei werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens in aller Regel in Kern- , Management- und Supportprozessen unterteilt. (Diese Klassifizierung findet ihren Ursprung in der Qualitätsmanagementnorm der Normenreihe EN ISO 9000 ff.)

  • Kernprozesse erzeugen sichtbaren, unmittelbaren Kundennutzen.
  • Managementprozesse legen Unternehmensziele fest, steuern das Unternehmen und überwachen die Zielerreichung.
  • Supportprozesse stellen betriebliche Ressourcen bereit und verwalten diese. Sie unterstützen die Kern- und Managementprozesse, indem sie den reibungslosen Ablauf des Geschäftslebens sichern.
Beispiel einer Prozesslandkarte für ein Produktionsunternehmen

.

Da die Kernprozesse klar die Mehrheit der identifizierten Geschäftsprozesse eines Unternehmens ausmachen, hat es sich durchgesetzt die Kernprozesse nocheinmal zu unterteilen. Dafür gibt es je nach Unternehmenstyp und Geschäftstätigkeit verschiedene Ansätze. Die mit Abstand häufigste Klassifizierung ist CRM, PLM und SCM.

  • CRM (Customer Relationship Management) beschreibt die Geschäftsprozesse zur Kundengewinnung, Angebots- und Auftragserstellung sowie Betreuung und Wartung
  • PLM (Product Lifecycle Management) beschreibt die Geschäftsprozesse von der Produktportfolioplanung über Produktplanung, Produktentwicklung und Produktpflege bis zum Produktauslauf sowie Individualentwicklungen
  • SCM (Supply Chain Management) beschreibt die Geschäftsprozesse vom Lieferantenmanagement über Einkauf und alle Fertigungsstufen bis zur Lieferung an den Kunden, ggf. mit Installation und Inbetriebnahme

Aber auch andere Klassifizierungen sind gebräuchlich, z. B. Kunden, Produkte, Vertriebswege.

  • Kunden beschreibt die Geschäftsprozesse, die spezifischen Kundengruppen (z. B. Privatkunde, Geschäftskunde, Anleger, Institutioneller Kunde) zuzuordnen sind
  • Produkte beschreibt die Geschäftsprozesse, die produktspezifisch ablaufen (z. B. Girokonto, Wertpapierdepot, Kredit, Emission)
  • Vertriebswege beschreibt die Geschäftsprozesse, die für die Art der Kundengewinnung und -betreuung typisch sind (z. B. Direktvertrieb, Partnervertrieb, Online)

Das Ergebnis der Identifizierung und Klassifizierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist in der Regel die Prozesslandkarte, dargestellt als Wertschöpfungskettendiagramm.

Definition der Geschäftsprozesse

Die Definition der Geschäftsprozesse beginnt häufig mit den Kernprozessen des Unternehmens, weil sie dadurch, dass sie

  • eigene Marktaufgaben erfüllen,
  • weitgehend autonom/eigenständig sowie unabhängig von anderen Geschäftsfeldern agieren und
  • einen Beitrag zum Geschäftserfolg des Unternehmens liefern,

für das Unternehmen

Beispiel einer Definition des Geschäftsprozesses Produktentwicklung

.

Der Umfang eines Geschäftsprozesses sollte so gewählt werden, dass er eine überschaubare Zahl an Teilprozessen beinhaltet, gleichzeitig soll aber auch die Gesamtzahl der Geschäftsprozesse im Rahmen bleiben. 5 – 8 Geschäftsprozesse pro betriebliche Einheit decken meist die Leistungsspanne eines Unternehmens ab.

Jeder Geschäftsprozess sollte für sich selbstständig sein - allerdings sind die Prozesse natürlich untereinander vernetzt. Spezifizierung des Geschäftsprozesses: Welches Output soll erzeugt werden? Welche Aktivitäten sind dazu notwendig? Wie viele Objekte sollen bearbeitet werden (Aufträge, Rohstoffe, Einkäufe, Produkte,…)? Anfangs- und Endpunkt festlegen. Festlegung operationaler Ziele.

Das Ergebnis ist in der Regel eine grobe Struktur der Geschäftsprozesse als Wertschöpfungskettendiagramm.

Weitere Strukturierung der Geschäftsprozesse

Funktionen

Teilprozesse

Ein Geschäftsprozess kann so lange in Teilprozesse zerlegt werden, bis eine weitere Aufspaltung nicht mehr sinnvoll/möglich ist. (kleinster Teilprozess = Elementarprozess)

Funktionen

Elementarprozesse beschreiben dann mit Hilfe von Funktionen (Aktivitäten, Aufgaben, Elementarfunktionen, ...) einen (zeitlich-logischen) Ablauf. Die Reihenfolge der Funktionen innerhalb der Elementarprozesse wird durch deren logische Verknüpfung miteinander festgelegt, sofern sie nicht schon durch Input-Output Beziehungen oder Meilensteine vorgegeben ist.

Integration von Geschäftsprozessen

Überprüft wird, ob Redundanzen vorliegen. Falls ja, werden eventuell einzelne Teilprozesse zusammengefasst.

Zuweisung der Prozessverantwortung

Komplette, in sich abgeschlossene Abläufe werden zusammengefasst und einem Verantwortlichen (bzw. einem Team) übergeben. Man spricht von einem „Case Worker“ (Case Team), der sowohl mit der Ausführung, als auch mit allen, den Geschäftsprozess betreffenden Entscheidungen betraut wird.

Der so genannte Process Owner ist für den Erfolg verantwortlich, schafft die Rahmenbedingungen und koordiniert seine Vorgehensweise mit der der anderen Process Owner. Des Weiteren kümmert er sich um den Informationsaustausch zwischen den Geschäftsprozessen. Diese Abstimmung ist notwendig, um die gesamte Zielorientierung zu erreichen.

Im Zusammenhang mit der Prozessverantwortung spricht man dann von Geschäftsprozess-Management.

Modellierung von Geschäftsprozessen

Erfolgt die Dokumentation eines Geschäftsprozesses graphisch, spricht man gemeinhin von Modellierung.

Teilprozesse

Üblicherweise werden alle Ebenen der Zerlegung eines Geschäftsprozesses in Teilprozesse dokumentiert. Die bei der Modellierung einer Ebene der Zerlegung verwendeten grafischen Elemente verweisen dann gewöhnlich auf die Teilprozesse der nächsten Ebene, bis die Ebene der Elementarprozesse erreicht ist. Hierfür werden häufig Wertschöpfungskettendiagramme verwendet.

Funktionen

Die auf Ebene der Elementarprozesse verwendeten grafischen Elemente beschreiben dann den (zeitlich-logischen) Ablauf mit Hilfe von Funktionen. Es ist üblich zur Verdeutlichung des Ablaufes weitere grafische Elemente zu verwenden, um Schnittstellen, Zustände (Ereignisse), Verzweigungen (Regeln), Meilensteine u.s.w. darzustellen. Je nach verwendetem Modellierungswerkzeug kommen hierfür sehr unterschiedliche grafische Darstellungsformen (Modelle) zur Anwendung.

Weiterhin können die Funktionen um grafische Elemente zur Beschreibung von Inputs, Outputs u.s.w. ergänzt werden, mit dem Ziel die Genauigkeit der Beschreibung zu verbessern und/oder die Anzahl der Details zu erhöhen. Das Funktionszuordnungsdiagramm veranschaulicht diese Vorgehensweise sehr gut.

Prozess-Schnittstellen/Prozessverkettung

Prozess-Schnittstellen werden verwendet, um die Verbindung von Geschäftsprozessen und Teilprozessen untereinander zu dokumentieren.

Einbindung externer Dokumente und Systeme

Die relevante Umwelt ist in die Prozessgestaltung mit einzubeziehen. (heute z.B. mittels EDI)

Prozessverbesserung/Prozessmanagement

Prozessabläufe werden regelmäßig überprüft und gegebenenfalls neu angepasst. Man unterscheidet zwischen kontinuierlicher Prozessverbesserung und Prozessreorganisation (Process-Reengineering): Erneuerung einzelner Teilprozesse oder des gesamten Geschäftsprozesses.

Verbesserung der Prozessmodelle

Kennzahlen vor allem aus der Logistik lassen sich generell auch für das Management von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele hierzu sind:

  • Durchlaufzeit: um festzustellen wann man mit einem Ergebnis rechnen kann.
  • Liegezeit: wie viel Verbesserungspotenzial steckt allein von der Zeit her in einem Prozess.
  • Einarbeitungszeit, oder Rüstzeit: muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit.
  • Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen.
  • Arbeitszeit: wie lange braucht jemand um eine Aufgabe zu erledigen.

Durch die Etablierung eines geeigneten Kennzahlensystems wird das Bereichscontrolling mit den zu steuernden Prozessen verbunden und die Einzelschritte werden, falls sinnvoll so abgebildet, dass im späteren Verlauf ein Regelkreis entsteht. So wird die Überwachung und eine frühzeitige Korrektur von Prozessabweichungen ermöglicht. Hierzu dienen z.B. Qualitätskenngrößen, aber auch Zufriedenheitsfaktoren der Stakeholder oder einfache Terminvorgaben. Hierzu kann beispielsweise die Prozesskostenrechnung auf der monetären Seite verwendet werden oder eine Abweichungsanalyse die Verfahrenskennzahlen erfassen.

  1. Die benötigte Zeit für die einzelnen Teilprozesse wird ermittelt.
  2. Leistungsanforderungen werden festgelegt: jeder Geschäftsprozess hat mindestens zwei Schnittstellen: Erhalt von Anforderungen / Abgabe der Prozessleistung → Outputnormen werden vereinbart (sowohl mit Kunden, als auch mit Lieferanten)
  3. Leistungsmerkmale und Kontrollpunkte werden festgelegt (Durchlaufzeit, Qualität, Kosten,…).
  4. Zeitliche (Durchlaufzeit minimieren, Auslastung maximieren) und räumliche (Anordnung der Arbeitsplätze entspricht der Prozessfolge → Transportwege werden minimiert) Gestaltung werden festgelegt.
  5. Prozessdokumentation: Eine detaillierte und exakte Beschreibung der Geschäftsprozesse soll Transparenz schaffen - nicht nur für Arbeitnehmer sondern auch für Lieferanten, Kunden,…(alle Beteiligte). Sie dient einem klaren und vor allem einheitlichen Verständnis bezüglich Ziele, etc.

Darstellungsart und Notation

Es gibt verschiedene Standards für Notationen, verbreitet sind:


Darüber hinaus können aber auch Darstellungsarten aus der Softwarearchitektur verwendet werden:

Abbildung

Geschäftsprozesse sind grundsätzlich unabhängig von der Umsetzung zu beschreiben, werden aber häufig mit dem Ziel formuliert, Software-gestützte Abläufe zu gestalten.

Bullinger (2002) unterscheidet zwischen Werkzeugen zur Visualisierung, Modellierung, Simulation und CASE-Tools. Integrierte Lösungen, die die genannten Funktionen um die Aspekte Workflow und EAI erweitern, firmieren zunehmend unter der Bezeichnung Business-Process-Management-Systeme: Um die grafische Notation implementierungsnäher gestalten zu können, werden die entsprechenden Spezifikationen in das System importiert oder auch dort definiert, wenn keine Importmöglichkeiten bestehen. Die fertigen Prozessdefinitionen können teils direkt von einer integrierten Business Process Engine verarbeitet werden oder lassen sich in einer Form exportieren, die dann von einer Integrationsplattform bzw. der dort integrierten Process Engine ausgeführt werden kann.

Ziel der Modellierung ist es, komplexe Sachverhalte der Realität auf eine einheitliche Sicht zu reduzieren. Des Weiteren spielen rechtliche Vorgaben zur Dokumentation von Prozessen eine Rolle, etwa aus dem Qualitätsmanagement.

Die Geschäftsprozessmodellierung orientiert sich an der etablierten Vorgehensweise der Modellierung: Zunächst ist der Zweck der Modellierung zu ermitteln. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Geschäftsprozessmodelle inzwischen häufig eine multifunktionale Verwendung erfahren (siehe oben). Weiter sind die Modelladressaten zu bestimmen, da die Eigenschaften des zu erstellenden Modells ihren Anforderungen gerecht werden müssen. Es schließt sich die Bestimmung des zu modellierenden Originals – ein Geschäftsprozess – an.

Ziel

Entsprechend der Zielsetzung der Modellierung werden die Merkmale des Geschäftsprozesses spezifiziert, die im Modell abgebildet werden sollen. Dies sind in der Regel nicht nur die den Prozess konstituierenden Funktionen, einschließlich der zwischen ihnen vorhandenen Beziehungen, sondern noch eine Anzahl weiterer Merkmale. In der Literatur finden sich neben Organisationseinheiten unter anderem noch Input, Output, Ressourcen, Informationen, Medien, Transaktionen, Ereignisse, Zustände, Bedingungen, Operationen und Methoden.

Anwendung

In der Praxis sind Kombinationen informaler, semiformaler und formaler Modelle verbreitet: informale textuelle Beschreibungen zur Erläuterung, semiformale graphische Darstellung zur Visualisierung und formalsprachliche Darstellung zur Unterstützung von Simulation und Übertragung in ausführbaren Code.

Computerbasierte Werkzeuge bieten heute eine weitgehende Unterstützung vor allem bei der semiformalen Geschäftsprozessmodellierung. Bei der Erstellung von Sollmodellen finden besonders im Umfeld des Customizing Referenzprozessmodelle Verwendung, die prototypische, generische Prozessstrukturen vorgeben und durch Modifikation an die konkrete Situation angepasst werden.

Zur Beschreibung von Geschäftsprozessen unterscheidet Gadatsch 2005 zwischen skriptbasierten und diagrammbasierten Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung. Die diagrammbasierten Methoden werden in objektorientierte, datenflussorientierte und kontrollflussorientierte Methoden eingeteilt. Bekanntester Vertreter der kontrollflussorientierten Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung zumindest im deutschsprachigen Raum sind die Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKs). Zunehmend finden aber auch objektorientierte Methoden auf Basis der UML Eingang in die Geschäftsprozessmodellierung. Eine weitere Methode zur grafischen Beschreibung von Geschäftsprozessen ist die Business Process Modeling Notation (BPMN) sowie die Methode der "Integrierten Unternehmensmodellierung" IUM. Bei der Spezifikation kommen zunehmend XML-Sprachen zum Einsatz. Die wichtigsten sind Business Process Modeling Language (BPML) und Business Process Execution Language (BPEL) der Business Process Management Initiative (BPMI) sowie die XML Process Definition Language (XPDL) der Workflow Management Coalition (WfMC).

Werkzeuge

Literatur

  • Hammer, M., & Champy, J. (2003) Business reeingineering, Die Radikalkur für das Unternehmen. 7. Auflage. Frankfurt/New York: Camapus Verlag, ISBN 3-593-35017-3 (Zusammenfassung aus Campus Management)

Weblinks


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