Neuroleadership

Unter Neuroleadership versteht man das Übertragen von Erkenntnissen der Neurowissenschaften auf bekannte Managementtheorien. Die Neuroleadership stellt damit einen neuen Führungsansatz dar, der auf anderen Ansätzen aufbaut. Der Begriff wurde geprägt vom Unternehmensberater David Rock und dem Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz und erstmals in einem Artikel der „Strategy+Business“ publiziert.

Der Ansatz von David Rock und Jeffrey Schwartz

In einem Artikel der „Strategy+Business“ mit dem Titel „The neuroscience of leadership“ formulieren die Autoren sechs Thesen, welche die Grundlage ihrer weiteren Überlegungen bilden:

1. „Change is pain“: Veränderung bedeutet Schmerz in Form physiologischer Anstrengung durch Umbildung von Netzwerken im Gehirn.
2. „Behaviorism doesn’t work“: Der behavioristische Ansatz von Bestrafen und Belohnen verbessert die Motivation der Mitarbeiter langfristig nicht.
3. „Humanism ist overrated“: Der humanistische Ansatz, durch Fragen und Einfühlungsvermögen Mitarbeiter zu eigenständigen Problemlösungen zu motivieren, wird überbewertet.
4. „Focus is power“: Aktive Aufmerksamkeit sorgt für chemische und physiologische Veränderungen im Gehirn.
5. „Expectation shapes reality“: Die persönliche Erwartungshaltung verändert die Wahrnehmung der Realität.
6. „Attention density shapes identity“: Das aktive Lenken der Aufmerksamkeit führt zu einer Entwicklung der Persönlichkeit.

Die aktive Aufmerksamkeit auf innerpsychische und äußere Prozesse spielt eine wesentliche Rolle in den Überlegungen von Rock und Schwartz. Sie weisen darauf hin, dass das aktive Lenken der Aufmerksamkeit in einer hektischen und von Störungen geprägten Arbeitswelt eine immer größere Herausforderung wird.

Ansätze aus Deutschland

Im deutschsprachigen Raum hat sich vor allem Christian E. Elger, Direktor der Klinik für Epileptologie am Universitätsklinikum Bonn, mit dem Thema auseinandergesetzt. Er stellt fest, dass es sich bei Neuroleadership nicht um ein reines Veränderungsmanagement handelt, sondern dass dieser Ansatz ein neues Verständnis für Abläufe und Tätigkeit im Arbeitsbereich von Führungskräften erzeugen soll. Elger kennzeichnet vier wesentliche Systeme des Gehirns, die für Neuroleadership relevant sind. Diese sind das Belohnungssystem, das emotionale System, das Gedächtnissystem und das Entscheidungssystem. Zu diesen vier Systemen, so Elger, liegen zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse vor, die in typischen Situationen des Führungsalltags hilfreich sind. Er beschreibt weiterhin die Übertragung dieser Erkenntnisse auf fünf wesentliche Aufgabenbereiche von Führungskräften:

• Bewerten und Entscheiden
• Verhandeln und Kommunizieren
• Beurteilen und Belohnen
• Fördern und Motivieren
• Verändern und Aufbauen

Sein Ansatz unterscheidet sich von dem von Rock und Schwartz formulierten insofern, dass er durchaus humanistische und behavioristische Grundannahmen in seine Überlegungen mit einbezieht. So betont er die Bedeutung des Belohnungssystems, das bei einer Übererfüllung von Erwartungen Dopamin ausschüttet, für die Motivation eines Mitarbeiters. Darüber hinaus formuliert er sieben Grundregeln der Neuroleadership:

1. Das Belohnungssystem ist die zentrale Schaltstelle.
2. Das Ultimatumspiel gilt überall.
3. Vorinformationen beeinflussen die Erwartungen und das Verhalten.
4. Jedes Gehirn ist anders.
5. Es gibt keine Fakten ohne Emotionen.
6. Erfahrungen bestimmen das Verhalten.
7. Situationen können eine nicht vorhersagbare Eigendynamik entwickeln.

Neuroleadership Institute

Von David Rock und anderen Beratern wurde in Australien das „Neuroleadership Institute“ gegründet, es sieht sich als eine akademische Instanz, die den Austausch von Experten zum Thema „Neuroleadership“ ermöglichen will. Es veranstaltet in beinahe jährlicher Folge das „Neuroleadership Summit“, ein Treffen von Wissenschaftlern und Unternehmensberatern.

Literatur

• Christian E. Elger, „Neuroleadership“, 2009
• David Rock, „Quiet Leadership“, 2006
• David Rock & Jeffrey Schwartz „The Neuroscience of Leadership“ in Strategy+Business, Issue 43, veröffentlicht am 30. Mai 2006

Quellen

http://www.strategy-business.com/article/06207\pg=all