Employer Branding


Employer Branding

Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben (zu positionieren). Der Begriff taucht in der englischsprachigen Literatur erstmals 1996 im Fachartikel „The Employer Brand“ von Tim Ambler und Simon Barrow im Journal of Brand Management auf. Das Ergebnis von Employer Branding ist die Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand), also die vom Unternehmen gezielt gestaltete Art und Weise, wie ein Unternehmen im Arbeitsmarkt als Arbeitgeber wahrgenommen wird. Insofern unterscheidet sich die Arbeitgebermarke vom Arbeitgeberimage, das eher historisch und primär durch Medieneinflüsse entstanden ist.

Das Ziel von Employer Branding besteht im Wesentlichen darin, aufgrund der erhofften Marketingwirkung die Effizienz der Personalrekrutierung als auch die Qualität der Bewerber dauerhaft zu steigern. Außerdem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden.

Beispiele für rein imageorientierte Kampagnen in Deutschland sind die "Be-Lufthansa"-Kampagne von Lufthansa, die „are you automotivated?“-Kampagne von Continental oder die „Passion Wanted!“-Kampagne von McKinsey & Company Deutschland. Häufig zitierte und als Beispiele für Unternehmen verwendet, die in Deutschland erfolgreiche Employer Branding Prozesse aufgesetzt haben, sind Orthomol („Überzeugendes unternehmen“), MARS („Freedom takes courage. We take the courageous“), Capgemini sd&m („Substanz? Herzlich? Willkommen!“) sowie seit Anfang 2010 auch die Techniker Krankenkasse („Sind Sie das?).

Die Idee der Arbeitgebermarke entstand in den späten 1990er Jahren als Reaktion auf die Verknappung talentierter und qualifizierter Fach- und Führungskräfte. Häufig wird die Arbeitgebermarke als Ansatz verstanden, der sich vorwiegend auf die Rekrutierung von Personal bezieht. Die Arbeitgebermarke wirkt jedoch weit darüber hinaus und schöpft noch ganz andere positive Effekte für Unternehmen ab, die in Deutschland jedoch noch weitgehend ungenutzt bleiben (anders in Großbritannien und USA, wo zahlreiche Studien signifikante Korrelationen zwischen strategisch fundierten Arbeitgebermarken und erhöhter Identifikation, Commitment, Leistungsbereitschaft bis hin zur Senkung von Krankenstand und Bürodiebstahl festgestellt haben).

Inhaltsverzeichnis

Definition Employer Branding

In Fachartikeln und wissenschaftlichen Artikeln am häufigsten referenziert ist die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie von 2006:

"Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.

Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert."

Auch Stotz & Wedel (2009) exponieren die Definition der DEBA aus weiteren Begriffsdefinitionen und definieren Employer Branding außerdem als, Teil des strategischen HRM, bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird.

Methoden Employer Branding

Employer Branding gliedert sich in zwei Strategien:

  1. Die Horizontale Mitarbeiterbindung: Dem Mitarbeiter werden Möglichkeiten innerhalb seiner hierarchischen Eingruppierung, bzw. Einstufung angeboten.
  2. Die Vertikale Mitarbeiterbindung: Der Mitarbeiter erhält ein Zuwachs an Verantwortung bzw. eine Beförderung auf eine nächsthöhere Stufe in der Hierarchie.[1]

Wirkungsbereiche des Employer Brandings

  • Mitarbeitergewinnung (Recruiting)
  • Mitarbeiterbindung (Retention)
  • Unternehmenskultur
  • Performance und Talent Management
  • Unternehmensimage/-marke (durch positive Rückkopplungseffekte)

Die oben erwähnte Untersuchung ist lediglich ein Beispiel für die immer intensiver werdende Forschung in diesem Bereich. Die Wirkungsbereiche erhalten in der Literatur erhebliche Aufmerksamkeit.

Einflussfaktoren auf die Arbeitgebermarke

Folgende Aspekte sind beim Aufbau einer Arbeitgebermarke von Bedeutung:

  • Identität und Werte des Unternehmens
  • Die Stärken des Unternehmens als Arbeitgeber (z. B. Gehalt, Kultur, Attraktivität der Produkte, Karrieremöglichkeiten usw.)
  • Bedürfnisse und Anforderungen potentieller Arbeitnehmer (z.B. Gehalt, Kultur, Attraktivität der Produkte, Karrieremöglichkeiten usw.)
  • Die Integrität der Arbeitgebermarke (kommunizierte, aber nicht vorhandene Eigenschaften oder Leistungen können das Gegenteil bewirken)
  • Die Stärken der Wettbewerber im Arbeitsmarkt
  • Das aktuelle Image des Unternehmens als Arbeitgeber

Die Erwartungen der Zielgruppen, die man durch die Arbeitgebermarke erreichen möchte, an einen Arbeitgeber, sind wichtige Indikatoren in der operativen Kommunikation der Arbeitgebermarke. Da diese sogenannten Bewerberpräferenzen oder Attraktivitätsmerkmale jedoch starken Schwankungen unterworfen sind, sollten sie nicht allein als Basis für eine Arbeitgebermarkenstrategie genutzt werden. Ein Vergleich der einschlägigen deutschen Studien zu den Bewerberpräferenzen zeigt ein sehr uneinheitliches, stets wechselndes Bild. Sie sind deshalb für sich allein genommen keine verlässliche Planungsgrundlage für eine Arbeitgeberpositionierung, die bestenfalls mehrere Jahre Bestand haben und auf der eigenen Identität als Arbeitgeber und nicht nur auf den zeitgeistigen Erwartungshaltungen heterogener Zielgruppen basieren sollte. In wirtschaftlichen Krisen gewinnen zum Beispiel Werte wie Arbeitsplatzsicherheit, Kultur und Weiterbildungsmöglichkeiten an Bedeutung, die in erfolgreichen Jahren für die Mehrheit der Bewerber eine tiefe Relevanz haben. Jüngere Forschung beschäftigt sich verstärkt mit den Herausforderungen des Employer Branding in der Krise.

Kritik

Die Emphase des potentiellen künftigen Mitarbeiters für das Prinzip der emotional gebundenen Markenbildung wird vorausgesetzt, damit Employer Branding eine Wirkung entfalten kann[2]. Employer Branding hat weder einen materiellen Wert für den Bestand an Mitarbeitern noch birgt das Vorgehen materielle Vorteile für diese Arbeitnehmer. Viele Unternehmen setzen Marketingstrategien für die Mitarbeitergewinnung ein. So ist beispielsweise Zahl der englischsprachigen Stellenbezeichnungen überproportional angestiegen.[3]

Das Employer Branding dient der Unterscheidung zwischen denen, die dazugehören und jenen, die (noch) nicht dazugehören. Das Konzept ist an reguläres Wachstum der Mitarbeiterschaft gebunden. Sobald das Unternehmen schrumpft und das Interesse auch dazu gehören zu wollen für Außenstehende belanglos wird, bricht das Employer Branding regelmäßig zusammen. Der Wert des Employer Branding für den Mitarbeiter wird dann eher marginal.

Das Konzept ist somit nicht robust gegen Schwankungen der Performance des Unternehmens im Markt der Wettbewerber um Mitarbeiter. Die Verständnisfähigkeit des Mitarbeiterbestandes wird nach der Einstellung spätestens vor deren eigener Entlassung überfordert, wenn die Gefahr besteht, bald nicht mehr dazu zu gehören[4].

Einzelnachweise

  1. http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/mitarbeiterbindung-so-funktionierts-035920.aspx.
  2. Emotionale Bindung
  3. [1]
  4. [2]

Literatur

  • Ewing, M. u.a.: Employer Branding in the Knowledge Economy. In: International Journal of Management. Band 21, 2002, Nr. 1, S. 3-22.
  • Gmür u.a.: Employer Branding. Schlüsselfunktion im strategischen Personalmarketing. In: Personal. Zeitschrift für HR Management. Band 54, 2002, Nr. 10, S. 12-17.
  • Haldemann, Alexander & Elbel, Martin: Wenn die eigene Marke in die Krise gerät. Gekonntes Employer Branding soll potenzielle Mitarbeitende anlocken – und gute und bestehende ans Unternehmen binden. In: Neue Zürcher Zeitung, 27. Mai 2009 PDF
  • Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen & Axelrod, Beth: The war for talent. Harvard Business School Press, Boston 2001, ISBN 978-1-57851-459-5.
  • Minchington, Brett: Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain. Collective Learning Australia, 2006, ISBN 978-0-646-46502-9.
  • Mrozek, Sara: Employer Branding. Verlag Mering, München 2009, ISBN 978-3-86618-418-3.
  • Petkovic, M.: Employer Branding. Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl. Zweite Auflage. Mering, München 2008, ISBN 978-3-86618-204-2.
  • Polomski, S.: Mehr als Marke: Employer Branding. In: B. Gaiser, R. Linxweiler, V. Brucker (Hrsg.): Praxisorientierte Markenführung. Neue Strategien, innovative Instrumente und aktuelle Fallstudien. Wiesbaden 2005, ISBN 3-409-12516-7, S. 475–490.
  • Schumacher, F., Geschwill, R.: Employer Branding. Human Resources Management für die Unternehmensführung. Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1129-2.
  • Stotz, Waldemar & Wedel, Anne: Employer Branding. Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber. Oldenbourg Verlag, München 2009, ISBN 978-3-486-58843-9.
  • Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding. Theoretisch-konzeptioneller Zugang und empirische Evidenz. Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-1908-3.
  • Tomczak, Torsten, Esch, Franz-Rudolf, Kernstock, Joachim & Herrmann, Andreas: Behavioral Branding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt. Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-0634-2.
  • Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Luchterhand, Köln 2009, ISBN 3-472-07485-X.

Weblinks

  • Koß, Stephan: Employer Branding in Deutschland, aktuelle Zahlen für die DAX 30 Werte in sozialen Netzwerken [3]

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