Kaizen


Kaizen
Kaizen in japanischen Schriftzeichen

Kaizen (jap. Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren 改善; „Veränderung zum Besseren“, um den terminus technicus von der umgangssprachlichen Bezeichnung zu unterscheiden häufig auch カイゼン) bezeichnet eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, in deren Zentrum das Streben nach ständiger Verbesserung steht.

In der Wirtschaft wurde das Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt. In der Praxis werden die Begriffe Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bzw. auch Continuous Improvement Process (CIP) synonym verwendet.[1]

Inhaltsverzeichnis

Begriffsbestimmung

Im engeren Sinne ist eine stetig-inkrementelle Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Im Japanischen bedeutet Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion eines Kaizen-Programms ab. Im Westen wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. Dazu gehören zum Beispiel:

Insgesamt soll durch Kaizen bzw. durch einen KVP eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erreicht werden, was zu einer stetigen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen soll.

Eine nicht-kontinuierliche, sondern sprunghafte Verbesserung wird gelegentlich auch als Re-Engineering bezeichnet.

Veränderung nicht nur qualitätsorientiert: Die japanische Praxis

In Japan selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig von seiner im Westen verbreiteten qualitätsbezogenen Bedeutung verwendet. Kaizen ist in der japanischen Praxis vor allem die Philosophie der „ewigen Veränderung“. Das bedeutet vor allem sichtbare Veränderung, zum Beispiel die Erweiterung der Funktionen eines Elektrogerätes, die Umorganisation der innerbetrieblichen Hierarchie oder in der Verwaltung die in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen und Umbenennungen von Städten (so Saitama).

Mit der Veränderung muss nicht unbedingt Qualitätsverbesserung einhergehen. Echte Qualitätsverbesserung ist oft „unscheinbar“ und nicht präzise zu messen. Dadurch hat sie keinen Marketing-Wert und wird vielfach gar nicht wahrgenommen.

Auf der Produktebene hängt diese Art von Kaizen eng mit der japanischen Marketing-Praxis zusammen, dem Verbraucher für einen Gebrauchsgegenstand durch leichte konstruktive Veränderungen einen erweiterten Nutzwert zu schaffen. So werden Elektrogeräten immer wieder neue Funktionen hinzugefügt, die nicht zur Kernfunktionalität gehören (z. B. Karaoke-Effekt bei Stereoanlagen), die dabei die Gesamtkonstruktion überladen und somit die Qualität gar verschlechtern können. Bei Mobiltelefonen liefern sich die Hersteller eine regelrechte Schlacht um die Auflösung der eingebauten Kameras – eine Zahl, die dem Verbraucher prägnant „Qualitätsverbesserung“ suggeriert. Und Software für maschinelle Übersetzungen wird beworben mit der Größe des Wortschatzes (Anzahl von Millionen gespeicherten Wörtern), was nicht zwingend mit der realisierten Übersetzungsqualität korreliert.

Diese Form der Kaizenpraktik führt zu einem hohen Entwicklungstempo bei immer kürzeren Produktlebenszyklen. Diesem Entwicklungstempo, insbesondere bei Elektrogeräten, ist eine nicht unerhebliche Zahl von Produktinnovationen zu verdanken, die sich auch weltweit durchgesetzt haben (zum Beispiel Flachbildfernseher), aber auch steigende Komplexität und damit einhergehende höhere Fehlerzahlen.

Entstehung

Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingeführt wurden, stärkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen über günstigere Beschäftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre Stärke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallen gelassen. Das Recht der Unternehmungsführung, Beschäftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschränkt. Die Gewerkschaften erreichten für die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus, der zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Außerdem gab es in Japan keine ”Gastarbeiter” – zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich für hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden – oder Minderheiten mit begrenzten Beschäftigungsmöglichkeiten.

Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein Viertel ihres Personals entlassen. Nach einem harten Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyota und die Gewerkschaften einen historischen Kompromiss aus, der heute noch die Grundlage für die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der japanischen Autoindustrie ist. Zwar wurde wie geplant ein Viertel der Arbeitnehmer entlassen, die verbleibenden Beschäftigten erhielten jedoch zwei Garantien: Lebenslange Beschäftigung sowie eine Entlohnung, die sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit statt nach der Tätigkeit richtet und die eine an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete.

Die Arbeitskräfte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar, sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung. Denn diese konnten abgeschrieben und verschrottet werden, während das Humankapital der Unternehmung über einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein musste. So war es sinnvoll, die Fähigkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern, und ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen.

Grundlagen des Kaizen

Prozessorientierung

(siehe Hauptartikel: Prozessorganisation)

Die Denkweisen des Kaizen stellen unter anderem eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung dar. Prozessorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang auch zu dokumentieren, und diesen Standard weiter zu verbessern. Der wesentliche Punkt ist, dass man versuchen wird, den Gewinn zu optimieren. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen die oben genannten Faktoren im Vordergrund. Im Zusammenhang mit Prozessorientierung sei auch erwähnt, dass eine prozessorientierte Organisationsgestaltung und die Anwendung von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden, wie z.B. Kaizen, die Innovationsleistung von Unternehmen positiv beeinflussen kann.

Kunden-Lieferantenbeziehungen

(siehe Hauptartikel: Customer-Relationship-Management)

Kaizen unterteilt die Kunden in interne und externe Kunden. Der externe Kunde ist der Endverbraucher, der interne Kunde ist eine Zweigstelle im Betrieb. Wenn also Stelle A ein Produkt herstellt, das in Stelle B weiterverarbeitet werden muss, so ist Stelle B der interne Kunde. Falls Stelle B Mängel am Produkt erkennt, so teilt er es Stelle A mit, um Folgefehler zu vermeiden. Häufig treten Probleme eben an diesen Schnittstellen im Unternehmen auf. Also versucht man dort anzusetzen, um die Ziele des Kaizen umzusetzen: Qualitätssicherung/-steigerung, Kundenzufriedenheit und Kostensenkung durch die Mitarbeiter. Kaizen ist eine kontinuierliche Verbesserung.

Total-Quality-Management

(siehe Hauptartikel: Total-Quality-Management) Das Total-Quality-Management initiiert eine ständige Qualitätsplanung und -steuerung und sämtlicher Produkte und Prozesse, die das Unternehmen herstellt und ausführt.

Toyota besaß in den 1990er-Jahren das am weitesten entwickelte Qualitätsmanagement im Automobilbau, das es auch von seinen Zulieferern einforderte. Zwischenzeitlich wurden Kaizen und verwandte Methoden sukzessive auch von anderen Herstellern übernommen.

Verbesserung & Standardisierung (PDCA-Zyklus – Plan Do Check Act)

(Siehe Hauptartikel: Demingkreis)

Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern oder dedizierten Arbeitsgruppen werden im Kaizen eingefordert. Die Vorschläge werden auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet, um sie bei positiver Gesamtbeurteilung in die Unternehmensprozesse zu übernehmen. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung: der PDCA-Zyklus (Plan Do Check Act). Dadurch sollen sämtliche Vorgänge im Unternehmen ständig analysiert und verbessert werden.

Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell des Unternehmens dauerhaft integriert. Dazu wird der Zyklus zu SDCA (Standardize Do Check Act) verändert. Erst wenn die Standardisierung vollständig abgeschlossen ist, wird eine weitere Verbesserung angestrebt.

Die 5S-Bewegungen

Hauptartikel: 5S

Dabei handelt es sich um eine fünfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung von sauberen, sicheren und standardisierten Arbeitsplätzen.

  1. Seiri ⇒ Entferne Unnötiges aus deinem Arbeitsbereich!
  2. Seiton ⇒ Ordne die Dinge, die nach Seiri geblieben sind!
  3. Seiso ⇒ Halte deinen Arbeitsplatz sauber!
  4. Seiketsu ⇒ Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem persönlichen Anliegen!
  5. Shitsuke ⇒ Mache 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit!

Die 7M-Checkliste

Hierbei handelt es sich um die 7 wichtigsten Faktoren, die immer wieder überprüft werden müssen:

  • Mensch
  • Maschine
  • Material
  • Methode
  • Milieu / Mitwelt

Die ursprüngliche 5 M Methode wurde um zwei wichtige Faktoren

  • Management und
  • Messbarkeit

erweitert, da die Einflüsse des Managements im System und die Messbarkeit von einer bestimmten Tragweite sind. (Siehe auch Ursache-Wirkungs-Diagramm als grafische Darstellungsform der 7M.)

Die 7-W-Checkliste

geht als ursprüngliches Hilfsmittel für die Rhetorik möglicherweise auf Cicero zurück (7 W-Fragen)

Was
ist zu tun?
Wer
macht es?
Warum
macht er es?
Wie
wird es gemacht?
Wann
wird es gemacht?
Wo
soll es getan werden?
Wieso
wird es nicht anders gemacht?

Verwandt mit dem 7-W-Fragenkatalog ist das Prinzip des „Geh zur Quelle“ (Genkin-butso). Dieses besagt, bei unerwünschten Ergebnissen oder Fehlern 5 mal nach dem „Warum?“ zu fragen, um eine Lösung zu erzielen. Es besagt aber auch, dass sich Führungskräfte vor Ort ein Bild über die Situation, zum Beispiel einen Produktionsprozess, machen sollen und nicht aus der Ferne entscheiden.

Die W-Fragen werden in verschiedensten Bereichen angewendet, so zum Beispiel beim analysieren von Texten,[2] als Hilfe bei der Definition von Projekten[3] sowie bei der Arbeitsanalyse[4] und daraus resultierend auch bei der Definition von Arbeitsinhalten.

Im Bereich des Qualitätsmanagements wird dieses Prinzip in der Failure Mode and Effects Analysis eingesetzt um potentielle Schwachstellen zu identifizieren.

Die 3-Mu-Checkliste

Muda
Verschwendung, siehe die 7 Verschwendungsarten
Muri
Überlastung der Mitarbeiter und Maschinen
Mura
Unregelmäßigkeit der Prozesse

Diese drei Punkte beziehen sich auf die Mitarbeiter, die Technik, die Methode und die Zeit und gelten als negativ, das heißt sie sind zu vermeiden.

Die 7 Verschwendungsarten

(Muda = japanisch für Verschwendung)

Muda durch Überproduktion
mehr als notwendig fertigen.
Muda der Bestände
End-, Halbfertigprodukte, Zulieferteile u. Materialien, die als Bestände lagern sind nicht wertschöpfend.
Muda durch Nacharbeit/Fehler
Fehlerhafte Produkte stören den Produktionsfluss und erfordern teure Nachbesserung.
Muda der Bewegung
Jede Körperbewegung, die nicht zum Wertzuwachs beiträgt, ist unproduktiv.
Muda in der Herstellung
Unzureichende Technologie oder Konstruktion.
Muda durch Warten
untätige Hände eines Mitarbeiters. Prozesstaktung nicht optimiert.
Muda beim Transport
Bewegung von Materialien oder Produkten ist nicht wertschöpfend.

Inzwischen werden oft 2 weitere Arten der Verschwendung diskutiert:

Verschwendung durch schlechte Ergonomie
speziell im Hinblick auf Mitarbeiter
Nicht oder falsch genutztes Talent

Just in time (JIT)

(siehe Hauptartikel: Just-in-time-Produktion)

  • Punktgenaue Lieferung der Rohstoffe bzw. Produkte mit der angeforderten Qualität in der gewünschten Menge (und auch Verpackung) zum Zeitpunkt, an welchem sie tatsächlich gebraucht werden, zum gewünschten Ort. Somit entfallen nicht nur die Lagerkosten, sondern auch der übrige Verwaltungsaufwand lässt sich auf ein relatives Minimum reduzieren.
  • Eine Steigerung von „just in time“ ist das sogenannte „just in sequence“ (JIS). Aufbauend auf dem JIT-Prinzip werden die Produkte zusätzlich in der richtigen Reihenfolge beim Kunden angeliefert. Marktführer bei der Weiterentwicklung dieses Systems in Europa ist die Firma Porsche, die Anfang der 90er Jahre durch japanische Unternehmensberater restrukturiert wurde. Dieses Prinzip wurde in der Automobilindustrie später auch von DaimlerChrysler bei der Produktion des Maybach 57 und 62 angewendet – beispielsweise für die Anlieferung von Sitzen, Airbags, Lenkrädern oder Armaturenbrettern.

Inzwischen ist ein JIS-Prozess in der gesamten Automobilindustrie Standard. Er wird beispielsweise bei kundenspezifischen Teilen der Innenausstattung oder Lackierteilen eingesetzt. Die durch JIT oder JIS verursachten prinzipiell höheren Transport- und Handlingskosten werden durch Einsparungen bei Bestands-, Lager- oder Flächenkosten aufgewogen.

Total Productive Maintenance

(siehe Hauptartikel: Total Productive Maintenance)

  • Ständige Überwachung der Produktionsstränge
  • Versuch der ständigen Verbesserung der Stränge
  • Ausschluss von Verschwendungen jeglicher Art

An diesen und ähnlichen Stellen merkt man dem Konzept seine Herkunft aus der diskreten Fertigung an.

Ziele

Mit Kaizen wird mehr als ein Ziel verfolgt. In der Hauptsache wird auch eine höhere Kundenzufriedenheit angestrebt, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen drei Faktoren im Vordergrund:

  • Kostensenkung
  • Qualitätssicherung
  • Schnelligkeit (Zeiteffizienz).

Die Befürworter der Kaizen-Methode gehen immer davon aus, dass der gegenwärtige Zustand verbesserungswürdig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern.

Des Weiteren sind Veränderungen („Change“) im Bereich der Mitarbeiter erwünscht. So soll deren Engagement durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden, innerbetriebliche Hierarchien sind so anzupassen, dass jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat (vgl. Veränderungsmanagement).

Die Kaizen-Philosophie plädiert für eine starke Einbindung aller Bereiche eines Unternehmens im stetigen Bemühen, ein besseres Arbeitsumfeld für alle Beteiligten zu schaffen mittels Prozessverbesserungen, die wiederum für die beste Qualität der Produkte garantieren sollen. Es gilt also die stetige Verbesserung in alle Bereiche zu tragen.

Vertreter

Vertreter des Kaizen-Konzepts sind vor allem industrielle Unternehmungen, vorwiegend aus der Automobilindustrie. Weniger Anwendung findet Kaizen in Werkstattbetrieben, auf Baustellen oder in Einzelbetrieben, was nicht bedeutet, dass es dort nicht anwendbar ist.

Siehe auch

Referenzen

  1. Handbuch Change-Management, S. 32
  2. http://www.lehrerfreund.de/in/schule/1s/w-fragen-arbeitsblatt/
  3. http://pm-blog.com/2006/12/28/6-w-fragen/
  4. Arbeitsanalyse

Literatur

  • Masaaki Imai: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. 7. Auflage. Ullstein, Berlin u. a. 1996, ISBN 3-548-35332-0 (Ullstein 35332 Ullstein-Sachbuch Management).
  • Masaaki Imai: Gemba Kaizen. Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag Langen Müller, München 1997, ISBN 3-7844-7362-8.
  • Dirk Hanebuth: Rethinking Kaizen. An empirical approach to the employee perspective. In: Jörg Felfe (Hrsg.): Organizational Development and Leadership. Peter Lang, Frankfurt am Main 2002, S. 59–85 (Wirtschaftspsychologie 11), ISBN 3-631-38624-9
  • Georg Kraus, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer: Handbuch Change-Management. Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Einflussfaktoren und Beteiligte. Konzepte, Instrumente und Methoden. 2. Auflage. Cornelsen Verlag, Berlin 2006, ISBN 3-589-23635-3.
  • Sabine Leikep, Klaus Bieber: Der Weg. Effizienz im Büro mit KAIZEN-Methoden. 2. Auflage. Books on Demand Gmbh, Norderstedt 2006, ISBN 3-8334-6341-4.
  • Frank Menzel: Produktionsoptimierung mit KVP. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess für gesteigerte Konkurrenzfähigkeit. mi-Wirtschaftsbuch – FinanzBuch Verlag, München 2009, ISBN 978-3-636-03138-9.

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