Lean Maintenance


Lean Maintenance

Lean Maintenance gehört zu den verschiedenen Ansätzen des Lean Management, die sich in den letzten Jahren neben klassischen Prozessoptimierungen entwickelt haben, um Prozesse wertschöpfungsorientiert zu analysieren und optimieren. Er wurde vom deutschen Lean Management Institut in Aachen, heute in Mülheim an der Ruhr, unter Leitung von Dr. Bodo Wiegand entwickelt.

Inhaltsverzeichnis

Idee

Die Instandhaltung als wichtiger Bereich der die Produktion unterstützenden Prozesse ist ein relativ neuer Ansatzpunkt für Lean Management. Die Integration der Instandhaltungsleistung in die täglichen Abläufe erfolgt häufig zu Lasten der Produktivität, da die Anlagen während der Instandhaltungszeit nicht produzieren können. Hier setzt das von Wiegand entwickelte prozessorientierte Lean Maintenance System an. Im Fokus stehen die Maximierung der Produktivzeiten durch das Konzept „Instandhaltungszeit Null“ sowie ein sinnvoller Zuschnitt des Instandhaltungsaufwandes. Wertschöpfende, produktive Zeit soll nicht mehr aufgrund von Instandhaltung "verschwendet" werden. Dazu wird die Instandhaltungsorganisation ausgehend vom Produktionssystem maßgeschneidert entwickelt. Ziel von Lean Maintenance ist es, die Stillstandszeiten zu minimieren und bei voller Wertschöpfung die Prozessstabilität zu maximieren. Während vielfach in Unternehmen bei der Instandhaltung die höchste Priorität den Anlagen zugesprochen wird, die die höchste Komplexität oder auch den höchsten Investitionswert haben, geht das Lean Maintenance System einen anderen Weg: Hier erhalten die Anlagen die höchste Aufmerksamkeit, die auch tatsächlich entscheidend für die Erhaltung des Wertstromes sind. Denn es ist nicht nötig, Anlagen mit hohem Aufwand instand zu halten, wenn beispielsweise Redundanzen bestehen und man so bei einem Störfall die nächste Anlage benutzen könnte und der Wertstrom gar nicht gestört würde.

Vier Stufen des Lean Maintenance Systems

Anlagenpriorisierung

Konkret beginnt die Anwendung des Lean Maintenance Systems daher damit, die einzelnen Anlagen zu analysieren, bewerten und dann auf Basis ihrer Bedeutung zu priorisieren und in eine von acht Schadklassen einzuteilen. So wird dafür gesorgt, dass die Anlage, die zum Beispiel den Engpass im System darstellt, sowie die damit verbundenen Anlagen die höchste Priorität erhalten. Zugleich wird unnötiger Aufwand bei Anlagen vermieden, die für das Gesamtsystem eine untergeordnete Bedeutung haben bzw. in ihrer Funktion leicht ersetzt werden. Mit jeder Schadklasse sind zudem Handlungsempfehlungen für die Instandhaltung verbunden.

Schadklasseneinteilung

Um eine fundierte Basis für die Auswahl der Instandhaltungsstrategie zu schaffen, werden beim Lean Maintenance System im nächsten Schritt auch die möglichen Schäden an den einzelnen Anlagenkomponenten beurteilt und die Komponenten dann einer von insgesamt acht Schadklassen zugeordnet. Auch damit sind Handlungsempfehlungen für die Instandhaltung und die Bevorratung von Ersatzteilen verbunden.

Konzeptentwicklung

Bei der Entwicklung der anlagenspezifischen Instandhaltungskonzepte wird zwischen kritischen und unkritischen Anlagen unterschieden. Je nach Prioritätseinstufung wird für die Anlagen, die für den Produktionsbetrieb kritisch sind, ein genau abgestimmter Maßnahmenplan erstellt, der die Anlagenpriorität, die Schadklassenpriorität und die Entstörzeit berücksichtigt. Um die Einflüsse von Störungen auf den Wertstrom so gering wie möglich zu halten, werden maximale Entstörzeiten definiert. Durch ein 8-Punkte-Programm kann gegebenenfalls die Entstörzeit so weit verringert werden, dass die maximale Reparaturzeit nicht überschritten wird. Für die unkritischen Anlagen wird die autonome Instandhaltung eingeführt, bei der das Bedienerpersonal in Stillstandszeiten, die aufgrund von Rüst- und Umbauarbeiten oder bei Störfällen auftreten, notwendige Instandhaltungsarbeiten durchführt.

Organisationsentwicklung

Wenn die Maßnahmen und Konzepte für die einzelnen Anlagen feststehen, kann daraus die Organisation abgeleitet werden. Dazu werden die notwendigen Tätigkeiten an den einzelnen Anlagen strukturiert und die Kapazitäten berechnet. Aus den Einzelergebnissen für die verschiedenen Anlagen lassen sich dann auf Bereichsebene die notwendigen Mitarbeiter für zentrale und dezentrale Instandhaltungsteams sowie einen Spezialistenpool errechnen.

Effekte

Durch die Ansätze des Lean Maintenance Systems ergeben sich positive Effekte:

  • Senkung der Instandhaltungszeit: Stillstandszeiten werden besser genutzt und die reinen Instandhaltungszeiten minimiert.
  • Steigende OEE: Durch die Reduzierung von Stillständen und die Anwendung anforderungsgerechter Konzepte steigt die Produktivzeit der Anlagen.
  • Höhere Prozessstabilität: Durch Standardisierung und Beseitigung von Verschwendung bei den Instandhaltungstätigkeiten steigt die Prozessstabilität und damit auch die Produktqualität.
  • Senkung der Kosten: Durch gezielten Mitarbeitereinsatz und verbesserte Abwicklungsprozesse sinkt der Ressourcenbedarf.

Literatur

  • Wiegand Bodo, Langmaack, Ralf, Baumgarten, Thomas: Instandhaltungszeit Null – volle Wertschöpfung. Lean Management Institut, Aachen 2005, ISBN 3-9809521-3-4

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