PIMS-Konzept

Das PIMS-Konzept (Abk.: engl. für Profit Impact of Market Strategies, dt. Gewinnauswirkung von Marktstrategien) stammt aus dem strategischen Management und beschreibt, welche Schlüsselfaktoren eines Unternehmens mit seinem wirtschaftlichen Erfolg korreliert sind.

Kurze Geschichte

Initiiert wurde das Projekt 1960 von General Electric als interne empirische Studie mit dem Ziel, die unterschiedlichen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) vergleichbar zu machen. Da General Electric zur damaligen Zeit sehr stark diversifiziert war, suchte man nach Schlüsselfaktoren, die produktunabhängig auf den wirtschaftlichen Erfolg wirkten; als Maßeinheit benutzte man insbesondere den Return on Investment (RoI) (also den Gewinn pro Einheit gebundenes Kapital). 1972 wurde das Projekt an die Harvard Business School übertragen, die es auf weitere Unternehmen ausgedehnt hat. 1976 übernahm das American Strategic Planning Institute in Cambridge die Obhut über das Projekt. Zwischen 1970 und 1983 nahmen etwa 3000 Strategische Geschäftseinheiten (SGEs) aus ca. 200 Unternehmen an den Befragungen teil und lieferten Kennzahlen für das Projekt.

Erhobene Daten

Es wurden regelmäßig über 50 verschiedene Kenngrößen erhoben; die wichtigsten davon sind im Folgenden dargestellt:

• Merkmale des geschäftlichen Umfeldes (Marktattraktivität):
  • (kurz-/langfristiges) Marktwachstum
  • Marktgröße
  • Marktqualität
  • Preisentwicklung
  • Position im Produktlebenszyklus

• Relative Wettbewerbsposition:
  • relativer Marktanteil (im Vergleich zu dem größten Mitbewerber)
  • relative Marktposition
  • relative Produktionsqualität
  • relative Qualifikation der Mitarbeiter
  • relative Qualifikation der Führungskräfte
  • relative Produktqualität

• Merkmale der Leistungserstellung:
  • Investitionsintensität (= Investitionsvolumen / Umsatz)
  • Ausmaß vertikaler Integration
  • Arbeitsproduktivität
  • Kapazitätsauslastung

• Budgetaufteilung:
  • Marketingintensität (= Marketingaufwand / Umsatz)
  • Forschungs- und Entwicklungsintensität (= Forschungs- und Entwicklungsaufwand / Umsatz)

• Veränderung von Schlüsselfaktoren (Trends):
  • Marktanteilsänderung
  • Produktqualitätsänderung

• Wirtschaftliche Erfolgsgrößen (als zu erklärende Variablen):
  • insbesondere Return on Investment (RoI) (= Gewinn / gebundenes Kapital)
  • Return on Sales (RoS) (= Gewinn / Umsatz)

Ergebnisse

Folgende Faktoren korrelieren besonders stark mit den Erfolgsgrößen RoI bzw. RoS:

• Investitionsintensität korreliert negativ (erklärt ca. 15%):

Dies hat zum einen den formal-analytischen Grund, dass mit steigender Investitionsintensität, also dem Investitionsvolumen bezogen auf den Umsatz, auch das Abschreibungsvolumen bezogen auf den Umsatz, die Abschreibungsintensität, zunimmt und somit der Gewinn sinkt.

Zum anderen nimmt bei hoher Investitionsintensität das Anlagevermögen zu und es entsteht der Drang, diese Kapazitäten auch zu nutzen, also die Ausbringungsmenge zu erhöhen und unter Umständen die Preise zu senken und damit die Gewinnspanne.

• Relativer Marktanteil korreliert positiv (erklärt ca. 12%):

Hauptgrund für den positiven Einfluss des relativen Marktanteils sind die Skaleneffekte: Je höher der Marktanteil, umso größer ist die Produktionsmenge und umso geringer sind die Stückkosten; dies lässt sich auch mit der Erfahrungskurve erklären.

Außerdem steigt mit wachsendem Marktanteil die Macht gegenüber den Lieferanten, wodurch bessere Konditionen erzielt werden können.

• Relative Produktqualität korreliert positiv (erklärt ca. 10%):

Wichtige Gründe für die positive Korrelation sind vor allem höhere erzielbare Preise bei Premiumprodukten, aber auch die höhere Kaufbereitschaft von Nachfragern bei qualitativ hochwertigen Leistungen, sodass die Verkaufsmenge steigt und damit den Marktanteil positiv beeinflusst (siehe oben).

Ein weiterer Grund sind die geringeren Reklamationskosten.

Insgesamt lassen sich durch die erhobenen Faktoren etwa 70 Prozent der Unterschiede in der Rentabilität zwischen erfolgreichen und erfolglosen Geschäftsfeldern der PIMS-Datenbank erklären (gemessen als Varianz).

Kritik

Folgende Hauptkritikpunkte am PIMS-Projekt werden ins Feld geführt (nach Homburg/Krohmer):

• Kritik an der Datengrundlage:
  • Subjektive Bewertung einzelner Variablen (z.B. relative Produktqualität)
  • Kurzfristige Betrachtung einzelner Variablen
  • Mangelnde Repräsentation von weniger erfolgreichen SGEs, nicht US-amerikanischen SGEs, kleineren SGEs sowie SGEs aus dem Dienstleistungssektor

• Kritik an der Untersuchungsmethodik:
  • Rückschluss auf kausale Beziehungen aus Korrelationen (Problematik der Scheinkorrelationen)
  • Vernachlässigung von Interdependenzen zwischen erklärenden Variablen (beispielsweise wirkt die relative Produktqualität teilweise auf den relativen Marktanteil, siehe oben)
  • mangelnde Eignung der angewendeten multiplen Regressionsanalyse, um komplexe Abhängigkeitsstrukturen wie z.B. kausale Ketten zu untersuchen
  • zu große Aggregation der Daten durch permanente Durchschnittsbildung

• Kritik an den Strategieempfehlungen (inhaltliche Kritik):
  • einseitige Orientierung am Return on Investment als Erfolgsgröße
  • Vernachlässigung möglicher Synergieeffekte zwischen einzelnen SGEs desselben Unternehmens
  • keine Berücksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten

Literatur

• Robert D. Buzzell; Bradley T. Gale: Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden, 1989, ISBN 3-409-13343-7
• Harald Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren, Wiesbaden, 2001, ISBN 3-409-23063-7
• Dietger Hahn; Taylor, Bernard (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung, 8. Aufl., Heidelberg, 1999, ISBN 3-7908-1155-6
• Heribert Meffert: Marketing Management: Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden, 1994, ISBN 3-409-23613-9
• Homburg/Krohmer: Marketingmanagement, Wiesbaden, 2003, S. 355, ISBN 3-8349-0289-6