Manager (Wirtschaft)

Der Begriff Manager entstand aus dem englischen Verb to manage (handhaben, bewerkstelligen, leiten). Stammwörter sind die lateinischen Begriffe manus (Hand) und agere (treiben, führen, tun). Ein Manager ist eine Person, die Managementaufgaben in einer Organisation wahrnimmt. Die wichtigsten Managementaufgaben sind Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den Aufgaben und Kompetenzen unterscheiden. Führung ist ein Teilbereich des Managements, folglich benötigen Manager vor allem Managementkompetenzen, während Führungskräfte insbesondere über Führungskompetenzen verfügen müssen.[1]

Inhaltsverzeichnis

Rollen des Managers nach Mintzberg (1973)

Die Aufgaben und wesentlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Managers leiten sich aus dem Tätigkeitsprofil ab.

Nach Henry Mintzberg[2] lassen sich die Aktivitäten eines Managers in 3 Rollenbündel klassifizieren:

1. Interpersonale Rollen:

Galionsfigur (engl. figurehead)
Vorgesetzter (engl. leader)
Vernetzer (engl. liaison)

2. Informationale Rollen:

Radarschirm (engl. monitor)
Sender (engl. disseminator)
Sprecher (engl. spokesperson)

3. Entscheidungsrollen:

Innovator (engl. entrepreneur)
Problemlöser (engl. disturbance handler)
Ressourcenzuteiler (engl. resource allocator)
Verhandlungsführer (engl. negotiator).

Funktionen des Managers nach Fayol (1916)

Im Unterschied zu den Rollen, die ein Manager nach Henry Mintzberg (1973) einnehmen muss, kann man nach Henri Fayol[3] auch fünf Funktionen eines Managers betrachten. Die sind:

  1. Planen (+)
  2. Organisieren (als Vorbereitung des Handelns)
  3. Befehlen (+)
  4. Koordinieren (des Handelns selbst)
  5. Kontrollieren (zum Ermitteln des Handlungserfolges)

Die Funktionen sollen, nach Fayol, 14 Management-Prinzipien[4] folgen:

  1. Arbeitsteilung
  2. Autorität und Verantwortung
  3. Disziplin
  4. Einheit der Auftragserteilung
  5. Einheit der Leitung
  6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse
  7. Entlohnung des Personals
  8. Zentralisierung
  9. Skalare Kette (Befehlshierarchie von oben nach unten)
  10. Ordnung
  11. Gerechtigkeit
  12. Stabiler Führungskader
  13. Initiative
  14. Esprit de corps

Manager in modernen Organisationen: Jüngere Perspektiven der Organisationstheorie

Neuere organisationstheoretische Modelle gehen nicht mehr wie Fayol davon aus, dass Planung, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren die Funktionen des Managers sind. Mintzberg belegte bspw. durch empirische Studien, dass die Managementtätigkeit in einem nicht-monopolistischen Umfeld (also in Märkten) keine reflektierenden Planer etc. erschafft. Manager arbeiten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert (Karl E. Weick), halten sich eher an sogenannte "weiche Daten" wie Gerüchte, Klatsch und Mutmaßungen[5] und müssen häufig feststellen, dass der Erfolg ihrer Maßnahmen von nicht zu kontrollierenden Faktoren, innerhalb und außerhalb der Organisation in der sie tätig sind, abhängt.[6]

Die Funktion des Managers aus Perspektive der systemtheoretischen Organisationssoziologie

Die soziologische Systemtheorie sieht in der Komplexität der Organisation den Grund dafür, dass die Entscheidungen individueller Manager sich nicht nahtlos in die Entscheidungen der Organisation übersetzen lassen. Als ein soziales System beobachtet die Organisation sich laufend selbst und entscheidet nach eigenen Regeln welche Absichten einzelner Manager im System als anschlussfähig behandelt und ob daraufhin Organisationsstrukturen geändert werden oder nicht.[6]

Dementsprechend besteht die Funktion des Managers in der "postklassischen Organisation" darin, dass er seinerseits die Organisation beobachtet und zwar daraufhin, ob sie in Bezug auf sich laufend ändernde Umwelten (hier: Märkte) noch die richtige Strategie verfolgt. Organisationen beobachten Abweichungen, verstärken sie (das nennt man Innovation) oder versuchen sie zu korrigieren. Die Funktion des Managers ist es, die von ihm selbst gesetzten Differenzen (bspw. viel oder wenig Gewinn erzielen, Aufträge schnell oder langsam abwickeln, hohe oder gerade noch zulässige Sicherheitsvorkehrungen treffen usw.) zu variieren (Niklas Luhmann[7]). Ob sich die laufend geschehenden Veränderungen auch steuern lassen (im Sinne von Differenzminimierung), hängt aber letztlich auch von der sozialen Beziehung zwischen Manager und Untergebenen ab.

Die Führungskraft der Manager: aus managementsoziologischer Perspektive eine Frage der Autorität

Wenn Manager als Führungskräfte betrachtet werden, dann unterstellen Vertreter der Organisationspsychologie oder der Managementlehre meist besondere Kompetenzen, die den Manager als Person auszeichnen. Führung erscheint dann als eine Fähigkeit, die ein Manager haben oder zumindest lernen kann und man empfiehlt ihm einen kontextsensitiven Führungsstil (z.B. partizipativ vs. autoritär).[8]

In sozialwissenschaftlicher Perspektive ist der Führungsstil das Resultat einer Führungsbeziehung zwischen dem Manager und seinen Mitarbeitern. Er entsteht auf Basis wechselseitiger Erwartungen und Verpflichtungen – und nicht: weil er einseitig beansprucht wird. Daher ist es aus dieser Perspektive ein selbstverständlicher Gedanke, dass auch die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten führen, dass man sowohl mit Führung "von oben" als auch "von unten" rechnen muss.[9]

Welche Art der Führungsbeziehung realisiert wird, hängt im Kern von der Frage ab, ob und wie dem Manager Autorität von den Untergebenen zugewiesen wird, sowie von der Frage, ob und wie ein solch problematisches Wechselwirkungsverhältnis auf Dauer gestellt werden kann. Denn die Zuweisung von Autorität erfolgt weitgehend freiwillig – man kann sie nicht erzwingen – und kann jederzeit wieder entzogen werden. Die Gründe für eine solche Zuweisung sind vielfältig, sie kann aber für beide Seiten Vorteile haben. So befreien sich die Mitarbeiter etwa von einem Teil der Unsicherheit, der jeden Entscheidungsprozess kennzeichnet, indem sie sich auf die übergeordnete Person verlassen. Und sie gelangen zeitweilig, trotz Fortbestehen der Machtasymmetrie, in eine Position, in der sie dem Führer etwas entziehen können, an dessen Kontinuität er wahrscheinlich ein Interesse entwickeln wird: Der Nutzen besteht für ihn in einer Zunahme wertvoller Gestaltungsoptionen und in der Anerkennung seitens der Mitarbeiter.[10]

Bis auf Widerruf durch eine der beiden Parteien kann auf diese Weise eine „durch kommunikative Effizienz und Effektivität" gekennzeichnete Autoritätsbeziehung entstehen, "die zu den Voraussetzungen gelingender Führung und eines daran anschließenden Veränderungsmanagements“ (Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive, S. 16) gezählt werden muss.

Schlüsselqualifikationen für Manager

Man kann fünf Bereiche von Schlüsselqualifikationen für Manager unterscheiden (vgl. Sarges[11]):

  • fachliche Qualifikation (Sache),
  • konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung),
  • methodische Qualifikation (Realisierung),
  • kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen),
  • soziale Verantwortung (Moral und Ethik).

Zielkonflikt Eigentümer vs. Manager

Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigt einen Interessenkonflikt zwischen Management und Eigentümer auf (welcher den zwischen Eigentümer und Arbeiter jedoch nicht aufhebt/aufheben muss). Beispiele der jüngsten Vergangenheit, wie der Prozess um die Übernahme der Mannesmann AG und die dabei gezahlten Abfindungen für die Spitzenmanager können als Indiz hierfür dienen.

Im Sinne der Prinzipal-Agent-Theorie neigt daher der Manager im Gegensatz zum Eigentümer zu Handlungsweisen, die vor allem den kurzfristigen Erfolg als Ziel haben. Auch haben Untersuchungen gezeigt, dass managergeführte Unternehmen eher den Umsatz steigern als den Gewinn und der Anteil der fringe-benefits in diesen Unternehmen signifikant höher ist. Im schlimmsten Fall beuten die Manager die Eigentümer aus (wobei hier nicht der klassische, im marxistischen Sinne gedachte Ausbeutungsbegriff verwendet wird; daher wäre es genauer zu sagen: Vorteilsnahme).

Für die Anreizprobleme, die sich demnach aus der Trennung von Eigentum und Entscheidung ergeben, gibt es folgende Lösungsmöglichkeiten:

  • klassische Kontrolle
  • Anreize setzen (z. B. in Form von variabler/leistungsabhängiger Vergütung)

Kontrollfunktionen werden hierbei wahrgenommen durch:

intern

  • Großaktionäre
  • Aufsichtsrat
  • Betriebsrat
  • Hauptversammlung

extern

  • Banken
  • Kapitalmarkt
  • Wirtschaftsprüfer
  • Arbeitnehmervertreter
  • Gütermarkt
  • Managermarkt
  • Markt für Unternehmensübernahmen

Managerentlohnung

Hohe Entlohnung von Managern wird öffentlich kontrovers diskutiert: Vor allem von linken oder arbeitnehmernahen Organisationen wird ihnen Raffgier, Kaltschnäuzigkeit, Korruptheit und Handeln gegen das Allgemeinwohl vorgeworfen (Massenentlassungen, Lohndumping, Auslagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer). Dementgegen wird von Unternehmen und ihnen nahestehenden Organisationen die Meinung vertreten, dass nur mit einem Spitzengehalt auch Spitzenkräfte angeworben werden können. Theoretisch wird das von abhängig Beschäftigten bezogene Entgelt durch die Begehrtheit ihrer Arbeitsleistung bestimmt. Sehr erfolgreiche Manager werden von den Firmen heftig umworben und können dadurch ihr Gehalt ungewöhnlich hoch ansetzen. Man erhofft sich mit ihrem Einfluss zusätzlichen Unternehmenserfolg, der ihr Gehalt mehr als rechtfertigt. Kostensenkungen und Effizienz- sowie Qualitätssteigerungen, wie sie beispielsweise auch durch Massenentlassungen, Arbeitskostensenkung oder Auslagerungen bestimmter Unternehmensbereiche in andere Länder erreicht werden können, tragen in vielen Fällen durchaus zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Allerdings stehen diese Maßnahmen meist im direkten Gegensatz zu den Mitarbeiterinteressen und müssen deshalb nicht nur der Öffentlichkeit plausibel gemacht, sondern auch durch die Politik mitgetragen werden.

Von Peter Drucker gibt es das berühmte Zitat[12] aus dem Jahre 1984, dass ein Manager - einer Non-Profit-Organisation - nur das Zwanzigfache des schlechtestbezahlten Arbeiters verdienen solle, "a company's CEO should make no more than 20 times the salary of its lowest-paid worker."

Von 1987 bis 2007 stiegen die Vergütungen der Vorstände der DAX-Unternehmen um rund 650 %. Ein Vorstand verdiente 1987 im Durchschnitt 445.800 Euro, 2007 waren es 3,33 Millionen Euro.[13]

Die am höchsten bezahlten Manager waren (zumindest bis zur Finanzkrise ab 2007) die Manager von Hedge-Fonds. "[...] Reichten im Jahr 2002 noch 30 Millionen Dollar, um es auf die Liste der 25 bestbezahlten Manager zu schaffen, waren es 2007 schon 360 Millionen Dollar."'[14] Spitzenreiter war 2007 John Paulson mit 3.700 Millionen Dollar.[15]

In der Schweiz erreichte die Debatte um Managerlöhne[16] ihren Höhepunkt mit der Lancierung der eidgenössischen Volksinitiative 'gegen die Abzockerei', die am 26. Februar 2008 eingereicht wurde und bald im Parlament diskutiert wird. [17] Die Initiative will sehr hohe Managerlöhne durch eine Gesetzesänderung unterbinden, indem sie - nebst anderen Bestimmungen - die Generalversammlung in kotierten Schweizer Aktiengesellschaften befähigt, die Gesamtvergütungen der Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder zu bestimmen.[18]

Im Februar 2009 beschloss die US-amerikanische Regierung unter Barack Obama eine Obergrenze für Managergehälter einzuführen für Unternehmen, die "außerordentliche" Staatshilfe in Anspruch nehmen. In diesen Unternehmen dürfen Top-Managern künftig höchstens 500.000 $ im Jahr verdienen. [19] Im März 2009 entschied die deutsche Bundesregierung über Regelungen zur Begrenzung von Managergehältern. Danach sollen Vorstandsgehälter künftig vom gesamten Aufsichtsrat und nicht nur von einem Teil-Ausschuss festgelegt werden. Aktienoptionen dürfen künftig frühestens nach vier Jahren eingelöst werden.[20] [21]

In den USA lag das Verhältnis von Managergehältern und dem Lohn von durchschnittlichen Angestellten 1980 bei 35:1, 2008 bei 319:1. Demnach verdient in den USA ein Manager 319mal soviel wie ein durchschnittlicher Angestellter. In Deutschland betrug das Verhältnis 1987 14:1, 2006 44:1.[22]

Geschlechterverteilung im Management

Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten

Laut einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung waren 2009 2,5 % der Vorstandsmitglieder der 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland außerhalb des Finanzsektors Frauen (21 von 833). Die einzige Vorstandsvorsitzende bei den 200 untersuchten Unternehmen war die Chefin von Ikea Petra Hesser.

In den Vorständen der DAX-30 Unternehmen war bis zum April 2010 nur eine einzige Frau vertreten (Barbara Kux bei Siemens).

Im März 2010 gab die Telekom bekannt: Als erstes Dax-30-Unternehmen führt die Deutsche Telekom eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen im Unternehmen mit Frauen besetzt sein. Die Regelung gilt weltweit. Neben der Erweiterung ihres Talentpools verspricht sich die Deutsche Telekom durch mehr Vielfalt im Management langfristig eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen.[24]

In den Aufsichtsräten betrug der Anteil der Frauen 10 %, wobei 2/3 der Frauen von der Arbeitnehmerseite nominiert wurden.

Bei 91% der großen Banken und bei 80 % der Versicherungen sind in den Vorständen keine Frauen vertreten. Der Frauenanteil beträgt 2,3 Prozent bei den großen Banken und 3,2 Prozent bei den großen Versicherungen. [25]

In der Schweiz, wo das Handelsregister kostenfrei öffentlich zugänglich ist und die Bevölkerung jeglicher Art von Quoten sehr reserviert gegenübersteht, kann man die Entwicklung auf der Eigentümer- und Geschäftsleitungsebene gut nachvollziehen. Der Anteil der weiblichen Firmengründer stieg von 15% im Jahr 2000 auf 27% im Jahr 2010. In den Unternehmen bis 250 Mitarbeitern liegt der Frauenanteil mittlerweile bei 40%, bei grösseren Unternehmen ist er erst auf 13% gestiegen. In der schweizer Regierung, dem Bundesrat, ist der Anteil auf über 50% gewachsen, auch in anderen politischen Gremien steigt der Anteil ständig. Aus dem Handelsregister kann man auch ableiten, dass von Frauen geleitete Firmen weniger häufig pleite gehen.[26][27]

Im europäischen Vergleich ist der Frauenanteil in Führungspositionen in den skandinavischen Ländern am höchsten. [28]. In Norwegen müssen mindestens 40 % der Mitglieder von Aufsichtsräten Frauen sein. Dieses Gesetz gilt seit dem 1. Januar 2004 für staatlich kontrollierte Firmen und seit dem 1. Januar 2006 auch für börsennotierte Aktiengesellschaften. Unternehmen, die das Gesetz nicht beachten, droht nach einer Übergangsfrist die Zwangsliquidation. [29]

Siehe auch: Aufsichtsrat#Frauenanteil

Korrelation mit wirtschaftlichen Indikatoren und weiteren Faktoren

Der McKinsey-Studie Women Matter zufolge weisen Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil im Vorstand, mindestens aber drei Frauen, erheblich höhere Unternehmensgewinne auf als der Branchendurchschnitt. Das Catalyst-Institut zeigte bezüglich der Eigenkapitalrendite großer börsennotierter Unternehmen einen ähnlichen Zusammenhang auf.[30]

Bei Ergebnissen zweier Vergleiche zwischen Managerinnen und ihren gleich gut qualifizierten Mitarbeiterinnen sowie zwischen (männlichen) Managern und ihren gleich gut qualifizierten Mitarbeitern zeichneten sich Führungskräfte unabhängig vom Geschlecht an erster Stelle durch eine höhere Führungsmotivation aus, weitere vorrangige Unterschiede waren aber je nach Geschlecht verschieden: Weibliche Vorgesetzte unterschieden sich durch eine höhere Flexibilität und Teamorientierung von ihren Mitarbeiterinnen, wohingegen männliche Vorgesetzte sich durch Durchsetzungsstärke und Belastbarkeit von ihren männlichen Mitarbeitern unterschieden.[31]

Als mögliche Erklärungen für den vergleichsweise geringeren Anteil von Frauen im Management werden beispielsweise ein unterschiedliches Konkurrenzverhalten von Männern und Frauen, eine in Unternehmen vorherrschende Präsenzkultur, eine geringe Vereinbarkeit von Familie und Beruf und ein unterschiedliche Beteiligung von Männern und Frauen an Netzwerken genannt.[32] Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung stellte fest: „Die Dominanz von Männern in Führungsetagen hat dazu geführt, dass hier männliche Lebenswelten die Norm bilden. Dazu gehören lange Arbeitszeiten und eine hohe berufliche Verfügbarkeit.“[33] Ein weiterer Grund könnte in der geringeren Absolventenzahl von Frauen in den als Führungsnachwuchs wahrgenommenen Studienfächern liegen. Außerdem werden höhere Hierarchieebenen in Unternehmen von Frauen wenn, dann u.U. erst später erreicht, verursacht durch den sog. Karriereknick aufgrund von Kindererziehungszeiten verbunden mit zeitweiser Berufsaufgabe oder Teilzeitarbeit.[34]

Siehe auch: Gläserne Decke

Vertrauen in Manager

Eine Umfrage vom Frühjahr 2007 (GfK-Vertrauensindex 2007) über das Vertrauen der Bürger in 9 Berufsgruppen ergab, dass die Befragten den Politikern am zweitwenigsten vertrauten, als noch weniger vertrauenswürdig wurden nur die Manager großer Unternehmen eingestuft.

Siehe auch

Literatur

Soziale Herkunft, Ausbildung und Karriere

  • Michael Hartmann: Der Mythos von den Leistungseliten. Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft, Frankfurt/New York: Campus, 2002, ISBN 3-593-37151-0
  • Rakesh Khurana: From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession, Princeton University Press, 2007, ISBN 0-691-12020-X
  • Dietrich von der Oelsnitz, Volker Stein, Martin Hahmann: Der Talente-Krieg. Personalstrategie und Bildung im globalen Kampf um Hochqualifizierte. Haupt-Verlag 2007
  • Markus Pohlmann und Stefan Bär: Grenzenlose Karrieren? Hochqualifiziertes Personal und Top-Führungskräfte in Ökonomie und Medizin. In: Österreichische Zeitschrift für Soziologie. 34, Nr. 4, 2009, S. 13–40 (online).

Beruf und Familie

  • Renate Liebold: "Meine Frau managt das ganze Leben zu Hause...". Partnerschaft und Familie aus der Sicht männlicher Führungskräfte. WDV, 2001 (Inhaltsverzeichnis).
  • Petra Notz: Manager-Ehen. Zwischen Karriere und Familie, Konstanz: UVK, 2004, ISBN 3-89669-510-X
  • Cristina Reis: Men Working as Managers in a European Multinational Company (Taschenbuch), Mering: Rainer Hampp, 2004, ISBN 3-87988-862-0

Managementgurus

  • David Greatbatch, Timothy Clark: Management Speak: The Live Oratory of Management Gurus (Taschenbuch), Taylor & Francis, 2005, ISBN 0-415-30623-X - Analyse der rhetorischen Strategien der Managementgurus

Zeitschriften

  • Zeitschrift für Management, Gabler-Verlag, seit 2003
  • Management revue. The international Review of Management Studies, seit 1990
  • Manager Magazin, seit 1971

Einzelnachweise

  1. Diese Begriffsbestimmung resultiert aus der Auswertung folgender Quellen: Staehle, W., Management, 7. Auflage, München 1994; Robbins, S. P., & DeCenco, D. A., Fundamentals of Management, 4th ed. Upper Saddle River, 2004; Ulrich, P., & Fluri, E., Management, 7. Auflage, Bern u.a., 1995
  2. Henry Mintzberg (1973) The Nature of Managerial Work, 1973
  3. Fayol, Henry 1916; Administration industrielle et générale, Paris, 1916
  4. Crainer, Stuart 1998; key management ideas, the thinkers who change the way we manage; Third edition; London/Edinburgh Gate; Prentice Hall
  5. Siehe Mintzberg: The Nature of Managerial Work
  6. a b Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive. In: Berufsverband deutscher Soziologinnen und Soziologen e.V. (Hrsg.): Sozialwissenschaften und Berufspraxis. Vol. 30, Nr. 1, 2007, S. 15.
  7. Niklas Luhmann, 2002; Einführung in die Systemtheorie, hrsg. von Dirk Baecker, Heidelberg, 2002
  8. Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive. In: Berufsverband deutscher Soziologinnen und Soziologen e.V. (Hrsg.): Sozialwissenschaften und Berufspraxis. Vol. 30, Nr. 1, 2007, S. 15f.
  9. Siehe Dirk Baecker: Postheroisches Management. Ein Vademecum.. Merve, München 1994, ISBN 3883961175.
  10. Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive. In: Berufsverband deutscher Soziologinnen und Soziologen e.V. (Hrsg.): Sozialwissenschaften und Berufspraxis. Vol. 30, Nr. 1, 2007, S. 16.
  11. Sarges, W. (1990): Management-Diagnostik. Göttingen, Toronto, Zürich. ISBN 3-8017-0346-0; S.165ff
  12. Peter Drucker (1990) Managing The Non-Profit Organization, Oxford
  13. 650 Prozent mehr Gehalt in 20 Jahren, F.A. Z., 30. Juni 2008, S. 13
  14. 'Hedge-Fonds-Manager verdienen Milliarden. John Paulson erhält 3,7 Milliarden Dollar und verweist George Soros auf den zweiten Rang, F.A. Z., 17. April 2008, S.23
  15. ebd.
  16. Videodossiers des Schweizer Fernsehens zum Thema Managerlöhne
  17. Homepage der eidgenössischen Volksinitiative 'gegen die Abzockerei'
  18. Eidgenössische Volksinitiative 'gegen die Abzockerei', Schweizer Bundeskanzlei.
  19. Ftd:Die Baustellen der Finanz-Regulierung
  20. Tagesschau:Wie viel muss, wie viel darf sein? (nicht mehr online verfügbar)
  21. Sueddeutsche:Koalitionsspitze beschließt schärfere Regeln für Managergehälter
  22. Rötzer, Florian, 2010: Warum sind die Managergehälter in den letzten Jahrzehnten so in die Höhe geschossen?, in Telepolis [Stand: 19. September 2010; letzter Zugriff: 22. September 2010].
  23. rp-online 15. Mai 2010
  24. telekom.com Prtessemitteilung vom 15. März 2010
  25. "Männer dominieren weiterhin in Chefetagen", F.A.Z. , 28. Januar 2010, S. 12 und Führungskräfte-Monitor 2001 - 2006, hrg. vom Bundesministerium für Familie Senioren Frauen und Jugend, Baden-Baden, 2. Auflage 2009, S. 130ff. online: http://www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/F_C3_BChrungskr_C3_A4fte-Monitor-Band_207,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf, abgerufen am 30. Januar 2010
  26. Die etwas andere Statistik, moneyhouse, 2. November 2011.
  27. Die Frauen bei den Wahlen - Bundesebene, Bundesamt für Statistik, 2011.
  28. Zum internationalen Vergleich vgl. "Führungskräfte-Monitor 2001 - 2006", S. 144ff.
  29. Norwegische Fördermaßnahmen für Frauen in Führungspositionen, http://www.norwegen.or.at/News_and_events/Norwegen-in-den-Medien/Gesellschaft-und-Politik/F%C3%B6rderma%C3%9Fnahmen_f%C3%BCr_Frauen_in_F%C3%BChrungspositionen/ abgerufen am 30. Januar 2010
  30. Monika Henn: Frauen können alles - außer Karriere. Harvard Business Manager 3/2009, 18. September 2009, abgerufen am 30. Januar 2010. S. 1
  31. Monika Henn: Frauen können alles - außer Karriere. Harvard Business Manager 3/2009, 18. September 2009, abgerufen am 30. Januar 2010. S. 2
  32. Monika Henn: Frauen können alles - außer Karriere. Harvard Business Manager 3/2009, 18. September 2009, abgerufen am 30. Januar 2010. S. 5, S. 6
  33. Führungskräfte-Monitor 2010. DIW, abgerufen am 28. November 2010 (PDF). S. 2
  34. Mit Coaching zum Erfolg Evaluation eines Förderprojektes des Landesarbeitskreises Kontaktstellen Frau und Beruf Baden-Württemberg, Institut für Mittelstandforschung der Universität Mannheim (ifm), März 2007

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